Übungsaufgaben zur Marketingstrategie

Kopiere den Text in ein KI-Sprachmodell Deiner Wahl und passe Kompetenzstufe, Anzahl, Bearbeitungszeit und Szenario bei Bedarf an. Wie die Aufgaben aufgebaut sind, beschreibt der Artikel Wie sind die Aufgaben aufgebaut?. Prüfe die Ergebnisse mit dem Lehrartikel: KI-Sprachmodelle machen Fehler.

Erstelle neue Übungsaufgaben zum Thema „Marketingstrategie“.

Bauplan: Halte Dich an Aufbau, Kompetenzstufen, Operatoren,
Anforderungsbereiche, Punkte und Zeitschätzung, die im Artikel
https://oer-informatik.de/aufgaben-aufbau beschrieben sind.

Fachliche Grundlage:
- https://oer-informatik.de/marketingstrategie
- Stilbeispiel: https://oer-informatik.de/marketingstrategie-uebungsaufgaben

Die Aufgaben sollen Inhalte zu diesen Schlagwörtern abdecken:
- Marketingstrategie
- BCG-Matrix
- Marktanteil
- SWOT-Analyse
- Wettbewerbsstrategie
- Marketingmix
- Preisstrategie
- Preisdifferenzierung
- Sponsoring
- UWG

Kompetenzstufe: Profilkompetenz (alternativ: Basiskompetenz, Kernkompetenz, Expertise)
Anzahl: 1 Aufgabe mit Teilaufgaben
Bearbeitungszeit in Minuten ca.: <5 bis 30 min>
Szenario: eines der Szenarien aus dem Bauplan

Vorgehen:
1. Lies zuerst die verlinkten Artikel. Kannst Du keine Webseiten
   abrufen, sag mir das, statt zu raten.
2. Steht bei einer Angabe noch ein Platzhalter in <…>, frag mich
   zuerst danach. Richte Punkte und Zahl der Teilaufgaben nach der
   Bearbeitungszeit (ca. 0,9 min je Punkt).
3. Gib je Aufgabe Titel mit Kompetenzstufe, Ausgangssituation und
   Teilaufgaben mit Operator und Punktzahl aus, dazu die geschätzte
   Bearbeitungszeit.
4. Gib die Beispiellösungen mit Punkteverteilung erst aus, wenn ich
   danach frage.

Je richtigem Wert 1 Punkt (12 Werte):

\text{Marktwachstum} = \frac{\text{Marktvolumen}_{2026} - \text{Marktvolumen}_{2025}}{\text{Marktvolumen}_{2025}} \cdot 100\,\%

\text{Marktanteil} = \frac{\text{Umsatz Let’s Meet}}{\text{Marktvolumen}_{2026}} \cdot 100\,\% \qquad \text{relativer Marktanteil} = \frac{\text{Umsatz Let’s Meet}}{\text{Umsatz größter Wettbewerber}}

Den relativen Marktanteil kannst Du direkt aus den Umsätzen bilden, weil sich das Marktvolumen herauskürzt.

• A ist falsch eingeordnet (2 Punkte): Let’s Meet ist zwar Marktführer (relativer Marktanteil 1,25), der Markt wächst aber nur um 2 % und damit unter der Grenze von 5 %. A ist eine Cash Cow. Für einen Star müssten beide Größen hoch sein.

• B ist falsch eingeordnet (2 Punkte): Die Höhe des Umsatzes ist keine Achse der BCG-Matrix. B hat einen hohen relativen Marktanteil (1,40) in einem stark wachsenden Markt (12 %) und ist deshalb ein Star.

• C und D stimmen (je 1 Punkt): C ist mit 0,125 und 20 % Wachstum ein Question Mark, D mit 0,33 und schrumpfendem Markt (−2 %) ein Poor Dog.

Beurteilung (2 Punkte): Eine gleichmäßige Verteilung übersieht, dass die Felder sehr unterschiedlichen Mittelbedarf und unterschiedliche Aussichten haben. Die Cash Cow A braucht wenig Geld und finanziert selbst, der Poor Dog D bekäme Geld ohne Aussicht auf Wachstum, und dem Question Mark C fehlte womöglich genau das Geld, das es braucht, um aufzuholen.

Eigener Vorschlag (4 Punkte, je Geschäftsfeld 1 Punkt für eine zur Normstrategie passende Begründung), z. B.:

Andere Verteilungen sind richtig, wenn die Begründung zur Lage im Portfolio passt, z. B. mehr Geld für B und weniger für C, wenn Clara Neumann den Firmenkonten wenig zutraut.

Zwei Gesichtspunkte, je 2 Punkte, z. B.:

• Gewinn bzw. Deckungsbeitrag: Die Matrix zeigt nur Wachstum und Marktanteil. Erwirtschaften die Werbeflächen mit 294 T€ Umsatz einen positiven Deckungsbeitrag, finanzieren sie Fixkosten mit; erst bei negativem Deckungsbeitrag spricht das Ergebnis für die Einstellung.

• Verbindungen zu anderen Geschäftsfeldern: Lokale Anbieter, die Werbeflächen buchen, sind oft dieselben Freizeitanbieter, die das Ticketing (B) nutzen. Fällt D weg, könnten sie auch bei B abwandern.

• Abgrenzung des Marktes: Betrachtet wurde nur Ostwestfalen-Lippe. Bundesweit oder in einem engeren Markt (z. B. nur Bielefeld) kann das Feld ganz anders dastehen.

• Wirkung auf die Nutzenden: Weniger Werbung macht die App angenehmer, Werbeflächen finanzieren aber die kostenlose Basisversion mit.

Zwei Merkmale (je 1 Punkt), z. B.: Schloss und Tracker im Set mit gleichem Schlüssel wie die übrigen Schlösser; Tracker verdeckt im Rahmen statt sichtbar unter dem Sattel (schwerer zu entfernen); Einbau und Beratung durch die eigene Werkstatt; Bestandskundschaft, die ihr Rad ohnehin bei CSB-Rad gekauft hat.

Wettbewerbsstrategie (3 Punkte): Differenzierung. Beim Preis kann CSB-Rad mit TrackMe Bike nicht mithalten, weil das Set ein Schloss und den Einbau enthält; ein Preiskampf würde die Marge aufzehren. Stattdessen sollte CSB-Rad mit Sicherheit (verdeckter Einbau, Schloss), persönlichem Service und der Nähe zur Werkstatt werben, sodass die Kundschaft einen höheren Preis als bei TrackMe Bike akzeptiert. Eine Kostenführerschaft setzt dauerhaft niedrigere Kosten als die Konkurrenz voraus; dafür fehlen einem mittelgroßen Fahrradhändler die Stückzahlen.

Je unpassender Maßnahme: erkannt 1 Punkt, Begründung 2 Punkte, passender Ersatz 1 Punkt.

• Nr. 3 (Preispolitik): Ein Dauerpreis unter dem billigsten Wettbewerber ist Kostenführerschaft und widerspricht der Differenzierung. Für ein Set mit Schloss und Einbau deckt er kaum die Kosten und lässt das Produkt billig wirken. Ersatz, z. B.: Set für 149 € und ein Abo zwischen den beiden Wettbewerbern; Vorteilspreis für das Set beim Kauf eines neuen Rads.

• Nr. 4 (Distributionspolitik): Selbsteinbau und anonymer Marktplatz verschenken genau die Vorteile, mit denen CSB-Rad sich abheben will: verdeckter Einbau im Rahmen und Beratung durch die Werkstatt. Außerdem verliert CSB-Rad die Kontrolle über Preis und Kundendaten. Ersatz, z. B.: Verkauf im eigenen Onlineshop mit Terminbuchung für den Einbau in der Werkstatt Sennestadt.

Die übrigen Maßnahmen unterstützen Sicherheit und Service und passen zur Differenzierung.

Je Idee 1 Punkt für die Art und 1 Punkt für ein begründetes Urteil, z. B.:

Andere Urteile sind richtig, wenn sie schlüssig begründet sind.

Rechnung (4 Punkte, je Jahr und Variante 1 Punkt):

• Variante 1: 1.500 \cdot 2{,}90\,€ \cdot 12 = 52.200{,}00\,€; 1.400 \cdot 5{,}90\,€ \cdot 12 = 99.120{,}00\,€; zusammen \underline{\underline{151.320{,}00\,€}}

• Variante 2: 800 \cdot 4{,}90\,€ \cdot 12 = 47.040{,}00\,€; 1.000 \cdot 4{,}90\,€ \cdot 12 = 58.800{,}00\,€; zusammen \underline{\underline{105.840{,}00\,€}}

Entscheidung (3 Punkte): Variante 1 bringt über 24 Monate 45.480 € mehr Abo-Erlös. Hinter ihr steht die Penetrationsstrategie: Mit dem niedrigen Einführungspreis gewinnt CSB-Rad schnell viele Kund*innen, bevor weitere Wettbewerber kommen, und verkauft dabei auch mehr Sets. Zu beachten: Die Preiserhöhung nach zwölf Monaten muss offen angekündigt werden (z. B. schon beim Abschluss), sonst kündigen mehr als die eingeplanten 100 Abos. Wer stärker auf das Premium-Image achtet, kann Variante 2 mit dem Argument wählen, dass ein Preis unter TrackMe Bike nicht zur Differenzierung passt.

Wirkung (2 Punkte): 149 € ist ein gebrochener Preis knapp unter der runden Schwelle von 150 €. Kund*innen achten vor allem auf die vorderen Ziffern; „149“ wirkt deshalb spürbar günstiger als „150“, obwohl der Unterschied unter 1 % liegt (Schwelleneffekt). Das senkt die Hemmschwelle beim Kauf, gerade im Vergleich mit den Wettbewerbern.

Beurteilung (1 Punkt), z. B.: Die 1.500 € Mehrerlös gibt es nur, wenn kein Verkauf verloren geht. Schon zehn Sets weniger heben den Vorteil auf (1.490 \cdot 150\,€ = 1.500 \cdot 149\,€ = 223.500\,€). Da ein runder Preis kaum zusätzlichen Erlös bringt, sollte CSB-Rad bei 149 € bleiben. Vertretbar ist auch ein runder Preis, wenn er bewusst das hochwertige Image der Differenzierung unterstreichen soll.

• Reichweite (1 Punkt): Das Radhaus erreicht Kundschaft, die nicht online kauft oder ihr Rad dort warten lässt; der Einbau vor Ort ist für sie bequemer als der Weg nach Sennestadt.

• Kontrolle (1 Punkt): Verkauf und Einbau laufen nicht mehr nur über CSB-Rad. Das Radhaus legt Endpreise und Beratung mit fest, CSB-Rad erfährt weniger über die Endkundschaft und muss die Einbauqualität absichern.

• Empfehlung (2 Punkte), z. B.: zusätzlich zulassen, aber mit Vereinbarungen: Schulung und Freigabe der Werkstatt des Radhauses für den Einbau, unverbindliche Preisempfehlung, Abo-Abschluss in der App von CSB-Rad, damit die Kundenbeziehung beim Abo direkt bleibt. Für CSB-Rad ist das Geschäft mit dem Radhaus B2B, mit der Endkundschaft im Abo weiterhin B2C.

Je richtig eingeordneter Notiz 1 Punkt (Notiz 9 ist ein Termin und gehört nicht in die Analyse):

Notiz 8 ist ein Risiko und keine Schwäche: Der Fachkräftemangel ist eine Entwicklung am Arbeitsmarkt, die Peters Elektro nicht beeinflussen kann; die eigene Personallage (Notiz 3) ist dagegen eine Schwäche.

Je Strategie 2 Punkte, z. B.:

• SO: Die bekannten Vereinsheime gezielt mit einem Paket „Gäste-WLAN mit Stromanschluss aus einer Hand“ ansprechen; die vorhandenen Kontakte (Stärke 1, 2) treffen auf den Wunsch nach Gäste-WLAN (Chance 5).

• ST: Gegen die Systemhäuser (Risiko 7) nicht über den Preis antreten, sondern mit Ortskenntnis und dem kurzen Weg zum Elektrobetrieb werben, z. B. „Techniker*in in 30 Minuten vor Ort in Brackwede“ (Stärke 1, 2).

Je Vorhaben 1 Punkt für Entscheidung mit Begründung, z. B.:

1. Geeignet: Bevor sich ein Unternehmen auf ein großes Projekt einlässt, lohnt der Abgleich der eigenen Stärken und Schwächen (z. B. nur zwei Netzwerkfachleute) mit Chancen und Risiken des Auftrags (Referenz, Folgeaufträge, Vertragsstrafen). Das ist der Einsatz im Projektmanagement bzw. in der Geschäftsleitung.

2. Nicht geeignet: Hier geht es um eine technische Planung bzw. Berechnung (Fläche, Wände, Reichweite), nicht um die strategische Lage eines Unternehmens oder Vorhabens. Dafür braucht es eine WLAN-Ausleuchtung bzw. Planungssoftware.

3. Geeignet: In der Personalentwicklung kann eine persönliche SWOT-Analyse helfen: Stärken und Schwächen der Person, Chancen und Risiken z. B. durch neue Aufgabenfelder im Betrieb.

Bei einer Spende gibt Peters Elektro Geld oder Sachen ohne Gegenleistung (1 Punkt). Beim Sponsoring gibt es eine vereinbarte Gegenleistung, z. B. Nennung im Programm oder einen Stand; es ist ein Instrument der Kommunikationspolitik, mit dem der Betrieb Werbe- und Imageziele verfolgt (1 Punkt).

Je Kriterium mit Vergleich beider Möglichkeiten 1 Punkt, begründete Empfehlung 3 Punkte, z. B.:

Empfehlung, z. B.: Sachsponsoring, weil es Kompetenz sichtbar macht und zugleich die Personalschwäche angeht; die restlichen 300 € reichen für einen Werbebrief an die Vereine. Eine Empfehlung für die Anzeigen ist ebenso richtig, wenn sie mit dem direkten Zugang zu den Vereinen begründet wird.

Je Maßnahme mit Begründung 2 Punkte, z. B.:

• Verkaufsförderung: kostenloser WLAN- und Sicherheits-Check für die ersten zehn Praxen, die einen Termin buchen. Praxen haben wenig Zeit; ein kurzer Check ohne Risiko senkt die Hemmschwelle und zeigt ihnen konkrete Lücken.

• Direktmarketing: persönlich adressierter Brief an die Praxisleitungen mit einer Checkliste zu den Sicherheitsvorgaben und einer Telefonnummer für Rückfragen. So erreicht Peters Elektro gezielt die Entscheider*innen mit einem Thema, das sie ohnehin beschäftigt.

Je Aktion 2 Punkte (Urteil und Begründung):

• 1 E-Mail an Praxen: unzulässig. Werbung per E-Mail braucht eine vorherige ausdrückliche Einwilligung des Empfängers, auch wenn der Empfänger ein Unternehmen ist. Eine Adresse aus einem Verzeichnis ist keine Einwilligung; die Mail wäre eine unzumutbare Belästigung.

• 2 Anrufe bei Vereinen: zulässig. Vereine sind keine Verbraucher*innen, sondern sonstige Marktteilnehmer. Bei ihnen genügt eine mutmaßliche Einwilligung; die bestehende Geschäftsbeziehung und der Bezug des Angebots zum eigenen Vereinsheim lassen ein sachliches Interesse erwarten.

• 3 Werbebrief: zulässig. Adressierte Briefwerbung ist erlaubt, solange der Empfänger nicht erkennbar widersprochen hat (z. B. durch einen Hinweis, keine Werbung zu wünschen).