Prozesskennzahlen: Mit KPI, Durchlaufzeiten und Ressourcenbedarf Prozesse bewerten
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Prozesskennzahlen, KPI, Key Performance Indicator, Durchlaufzeit, Wartezeit, Ereignisprotokoll, Engpass, Ressourcenbedarf, Auslastung, Prozesskosten, Prozessanalyse
tl/dr; (ca. 16 min Lesezeit): Ob ein Geschäftsprozess gut läuft, zeigt sich an Kennzahlen. Der Artikel erklärt, was ein KPI ist und wie Du eine Kennzahl sauber definierst, welche Arten von Prozesskennzahlen es gibt, wie Du Durchlaufzeiten aus einem Ereignisprotokoll berechnest und in Bearbeitungs-, Warte- und Transportzeiten zerlegst, wie Du Tabellen und Tagesverläufe interpretierst und Engpässe findest, wie Du Lauf- und Wartezeiten in IT-Abläufen addierst, den Ressourcenbedarf mit Reserve berechnest, Prozesskosten je Vorgang ermittelst und überprüfst, ob ein Verbesserungsziel erreicht wurde [AI-Assisted]. (Zuletzt geändert am 27.10.2026)
Dieser Artikel ist Teil einer Artikelreihe über Geschäftsprozesse: Geschäftsprozesse mit BPMN modellieren / Geschäftsprozesse digitalisieren und optimieren / Prozesskennzahlen / Übungsaufgaben zu Prozesskennzahlen
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Dieser Artikel baut auf der Kann-Liste des Artikels Geschäftsprozesse mit BPMN modellieren auf.
Als Grundlagen der Prozesskennzahlen kann ich nach Durchlesen des Artikels…
… beschreiben, was ein KPI ist, und eine Kennzahl mit Formel, Start- und Endereignis, Datenquelle und Zielwert definieren.
… zu einem Prozess passende Kennzahlen bzw. Indikatoren ableiten und ihren Nutzen begründen.
… aus einem Ereignisprotokoll Durchlaufzeiten und ihren Mittelwert berechnen und die Durchlaufzeit in Bearbeitungs-, Warte- und Transportzeiten zerlegen.
… Kennzahlentabellen und Tagesverläufe interpretieren, Auffälligkeiten beschreiben und das Kernproblem eines Prozesses ermitteln.
… die Aussagekraft von Kennzahlen beurteilen (absolute und relative Werte, Stichprobe, Ausreißer, Vergleichswerte).
… den Ressourcenbedarf (z. B. Anzahl von Geräten oder Arbeitsplätzen) mit Reserve berechnen.
Darüber hinaus kann ich als Expertenwissen der Prozesskennzahlen…
… Lauf- und Wartezeiten in synchronen IT-Abläufen zu einer Gesamtzeit zusammensetzen.
… Prozesskosten je Vorgang berechnen und Zielkonflikte zwischen Kosten und Durchlaufzeit beurteilen.
… ein Verfahren beschreiben, mit dem überprüft wird, ob ein Verbesserungsziel erreicht wurde.
Eine Kundin wartet drei Wochen auf ihr Rad, Patient*innen sitzen stundenlang vor dem Untersuchungsraum, am Einlass staut sich die Schlange bis auf die Straße. Dass ein Prozess nicht rund läuft, merkt man oft schnell. Wo er hakt, wie stark und ob eine Änderung geholfen hat, zeigen erst Zahlen. In diesem Artikel lernst Du, wie Du Prozesse mit Kennzahlen misst, die Zahlen richtig liest und daraus Entscheidungen ableitest. Grundlage ist ein modellierter Prozess, z. B. als BPMN-Diagramm oder ereignisgesteuerte Prozesskette, denn jede Kennzahl misst etwas zwischen zwei Ereignissen dieses Modells.
Kennzahl, Metrik, KPI
Eine Kennzahl verdichtet einen Sachverhalt zu einer Zahl, z. B. „durchschnittlich 2 h 33 min von der Blutabnahme bis zum Laborergebnis“. Die zugrunde liegenden Einzelmessungen (jede einzelne Zeitspanne) nennt man auch Messgröße oder Metrik.
Ein KPI (Key Performance Indicator, Leistungskennzahl, Schlüsselkennzahl) ist eine Kennzahl, die anzeigt, wie gut ein Unternehmen oder ein Prozess ein wichtiges Ziel erreicht. Sie zeigt, ob der Leistungsgrad eines Prozesses den Anforderungen entspricht. Ein KPI hat deshalb immer einen Zielwert (oder Schwellwert), an dem er gemessen wird, und es gibt nur wenige davon – sonst wären sie nicht mehr „Key“. Die Durchlaufzeit einer Laboranalyse ist ein KPI, wenn die Klinik sich zum Ziel gesetzt hat, Ergebnisse schnell zu liefern; die Anzahl der gedruckten Seiten im Labor ist es eher nicht.
Damit eine Kennzahl vergleichbar bleibt, wird sie in einem Kennzahlen-Steckbrief genau festgelegt:
| Merkmal | Beispiel „Durchlaufzeit Individualrad“ |
|---|---|
| Name und Zweck | Durchlaufzeit Individualrad – zeigt, ob die zugesagte Lieferzeit eingehalten werden kann |
| Definition bzw. Formel | Versanddatum − Bestelldatum in Kalendertagen, Mittelwert und Median je Monat |
| Start- und Endereignis | Start: Bestellung im Shop eingegangen; Ende: Rad an Spedition übergeben |
| Datenquelle | Zeitstempel aus Shop-System und Versandsystem |
| Einheit und Messhäufigkeit | Tage; monatlich |
| Zielwert bzw. Schwellwert | Ziel ≤ 42 Tage; ab 50 Tagen Eskalation an die Geschäftsführung |
| Verantwortlich | Werkstattleitung |
Ein gut formuliertes Ziel ist SMART: spezifisch, messbar, attraktiv (bzw. akzeptiert), realistisch und terminiert, z. B. „Bis Ende März 2027 sinkt die mittlere Durchlaufzeit der Individualräder um 15 %.“
Welche Prozesskennzahlen gibt es?
| Art | Beispiele | Zeigt … |
|---|---|---|
| Zeit | Durchlaufzeit, Bearbeitungszeit, Wartezeit, Reaktionszeit, Termintreue (Anteil termingerechter Vorgänge) | wie schnell und verlässlich der Prozess ist |
| Menge | Anzahl Vorgänge je Tag (Durchsatz), Anzahl offener Vorgänge (Bestand), Ankünfte je Stunde | wie viel bewältigt wird und wann Last entsteht |
| Qualität | Fehlerquote, Nacharbeitsquote, Reklamationsquote, Erstlösungsquote, Abbruchquote | wie oft etwas schiefgeht |
| Kosten | Prozesskosten je Vorgang, Personalkosten je Vorgang | was ein Durchlauf kostet |
| Ressourcen | Auslastung von Personal, Räumen, Geräten; Leerlaufzeiten | ob Kapazität fehlt oder brachliegt |
| Kundensicht | Zufriedenheit, Wartezeit aus Kundensicht, Weiterempfehlung | wie der Prozess bei der Kundschaft ankommt |
Absolute und relative Kennzahlen: Eine absolute Zahl („27 abgeschlossene Verträge“) ist ohne Bezugsgröße kaum aussagekräftig. Erst als Verhältnis („27 von 180 Interessierten, also 15 %“) wird sie vergleichbar. Umgekehrt verdeckt ein Durchschnitt oft, wo genau das Problem liegt: Eine „durchschnittliche Dauer bis zum Abbruch“ sagt nicht, in welchem Prozessschritt die Interessierten abspringen.
Indikatoren ableiten
Kennzahlen leitest Du aus dem Ziel und dem Problem des Prozesses ab, nicht aus dem, was zufällig messbar ist. Frage dafür: Was soll besser werden? Woran würde ich das erkennen? Welche Daten habe ich dafür?
| Ziel bzw. Problem | Indikator | Begründung |
|---|---|---|
| lange Schlange an der Kasse | Wartezeit je Person, Anzahl Verkäufe je Stunde und Kasse | zeigt, ob Kapazität fehlt und zu welchen Zeiten |
| Wartung dauert zu lange | Dauer bis alle Ersatzteile vorliegen | zeigt, ob der Bestellzeitpunkt früher liegen muss |
| häufige Folgereparaturen | Anteil Wartungen mit anschließender Reparatur | zeigt, ob das Wartungsintervall zu lang ist |
| viele Interessierte springen ab | Abbruchquote je Prozessschritt | zeigt, an welchem Schritt nachgebessert werden muss |
Durchlaufzeit: Wie lange dauert ein Vorgang?
Die Durchlaufzeit ist die Zeitspanne vom Start- bis zum Endereignis eines Vorgangs:
t_{\text{Durchlauf}} = t_{\text{Ende}} - t_{\text{Start}}
Sie setzt sich zusammen aus
Bearbeitungszeit: Jemand oder etwas arbeitet aktiv am Vorgang (Analyse, Montage, Prüfung),
Liegezeit bzw. Wartezeit: Der Vorgang wartet auf Bearbeitung, auf eine Information oder auf eine Ressource,
Transportzeit: Material oder Dokumente werden bewegt (Kurier, Weitergabe ins nächste Büro),
ggf. Rüstzeit: ein Gerät wird für den Vorgang vorbereitet.
In vielen Prozessen ist die Bearbeitungszeit nur ein kleiner Teil der Durchlaufzeit; der Rest ist Warten. Das Verhältnis heißt Prozesseffizienz (Bearbeitungszeit geteilt durch Durchlaufzeit). Wer die Durchlaufzeit verkürzen will, setzt daher meist bei den Liege- und Transportzeiten an, nicht bei der eigentlichen Arbeit.
Durchlaufzeiten aus einem Ereignisprotokoll berechnen
Digitale Systeme schreiben zu jedem Vorgang ein Ereignisprotokoll (Event Log) mit Zeitstempeln. Daraus berechnest Du die Durchlaufzeiten. Beispiel: Ein IT-Dienstleister wertet aus, wie lange Hardware-Reparaturen dauern.
| Vorgang | Gerät eingegangen | Diagnose begonnen | Ersatzteil eingetroffen | Reparatur fertig | Durchlaufzeit |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Mo 08:00 | Mo 09:30 | – | Mo 11:00 | 3:00 h |
| 2 | Mo 08:30 | Mo 13:00 | Di 10:00 | Di 11:30 | 27:00 h |
| 3 | Mo 10:00 | Mo 13:30 | – | Mo 15:00 | 5:00 h |
| 4 | Mo 14:00 | Di 08:00 | – | Di 09:00 | 19:00 h |
Mittelwert: (3 + 27 + 5 + 19) h / 4 = 54 h / 4 = 13,5 h. Der Median (mittlerer Wert der sortierten Reihe 3, 5, 19, 27) ist (5 + 19) h / 2 = 12 h. Schon an vier Vorgängen siehst Du: Die Reparatur selbst dauert jeweils nur 1–1,5 h, der Rest ist Warten auf die Diagnose (über Nacht) oder auf ein Ersatzteil.
Achte beim Rechnen auf:
Start- und Endereignis genau so wie im Steckbrief, sonst sind Werte nicht vergleichbar.
Einheit: Rechne Uhrzeiten in Minuten um (2:33 h = 153 min) und runde erst am Ende.
Kalender- oder Arbeitszeit: Ein Vorgang über ein Wochenende dauert 3 Kalendertage, aber nur 1 Arbeitstag. Lege fest, was gemessen wird.
Mittelwert oder Median: Ein einzelner Ausreißer (z. B. ein Auftrag mit Rückfrage) verschiebt den Mittelwert stark; der Median ist robuster. Am besten gibst Du beide an.
Zahlen interpretieren: Was sagt die Kennzahl wirklich?
Eine berechnete Kennzahl ist erst der Anfang. Bevor Du Schlüsse ziehst, prüfst Du ihre Aussagekraft:
Stichprobe: Sind genug Vorgänge erfasst, und sind sie typisch? Ein einziger Vormittag zeigt weder den Nachmittag noch den Montag nach einem Feiertag.
Vergleichswerte: Ob „2 h 33 min“ gut oder schlecht ist, zeigt erst ein Vergleich mit einem Ziel- oder Schwellwert, einem früheren Zeitraum oder einem anderen Standort.
Verteilung statt nur Mittelwert: Wie stark streuen die Werte? Gibt es Ausreißer, Gruppen (z. B. dringende und normale Vorgänge)?
Was fehlt? Werden alle Teilschritte erfasst? Ein Zentrallabor kann dieselbe Analysezeit haben wie ein lokales Labor – die Durchlaufzeit steigt trotzdem, weil Transportzeit und Abholintervalle des Kuriers hinzukommen.
Kennzahl und Ziel im Konflikt? Eine sinkende Durchlaufzeit nützt wenig, wenn die Fehlerquote steigt.
Tagesverläufe lesen und Engpässe finden
Häufig liegen Kennzahlen als Tagesverlauf vor, also z. B. als Anzahl je Stunde. Typische Muster und was sie bedeuten:
| Muster | Mögliche Bedeutung |
|---|---|
| Ankünfte übersteigen über längere Zeit die Bearbeitungen; die Zahl der Wartenden wächst | Kapazität reicht in der Spitzenzeit nicht aus (Engpass) |
| Bearbeitungen bleiben konstant auf einem Höchstwert | die Ressource arbeitet an ihrer Kapazitätsgrenze |
| Spitzen kurz vor Pausen oder Schichtende | Vorgänge werden gesammelt (gebündelt) statt sofort erledigt |
| Einbruch zu festen Zeiten | Pause, Schichtwechsel, Übergabe |
| geringe Auslastung am Vormittag, Überlast am Nachmittag | Arbeit kommt verzögert an, z. B. weil ein vorgelagerter Schritt Informationen zu spät liefert |
| Arbeit nach dem vorgesehenen Ende | Rückstau, der in der regulären Zeit nicht abgebaut wird |
Beispiel: In einer Klinik werden Arztgespräche gleichmäßig über den Tag geführt, die Berichte aber vor allem kurz vor der Mittagspause und zum Schichtende ins Krankenhaus-Informationssystem hochgeladen. Die Untersuchungsräume sind vormittags kaum ausgelastet, nachmittags überlastet, und abends warten noch Patient*innen. Das Kernproblem ist nicht die Zahl der Räume, sondern die gebündelte Dokumentation: Ohne Bericht kann keine Untersuchung beginnen. Daraus folgen zwei Arbeitsschritte:
Ursache prüfen: Warum laden die Ärzt*innen gesammelt hoch? Ist die Software umständlich, die Anmeldung langsam, fehlt Schulung, ist „zeitnah“ in der Arbeitsanweisung zu unklar?
Maßnahmen ableiten: z. B. Arbeitsanweisung präzisieren („Bericht vor der nächsten Untersuchung hochladen“), Eingabe vereinfachen (Spracherkennung, Vorlagen), schulen.
Ein Workaround wie „die Pflegekraft lädt unter dem Account der Ärztin oder des Arztes hoch“ ist keine Lösung: Persönliche Zugangsdaten dürfen nicht geteilt werden, sonst ist nicht mehr nachvollziehbar, wer was eingegeben hat, und es drohen Verstöße gegen Datenschutz und Schweigepflicht.
Lauf- und Wartezeiten in IT-Abläufen
Auch in technischen Abläufen setzt sich die Gesamtzeit aus Arbeiten und Warten zusammen. Ruft ein Prozess einen anderen synchron auf (er wartet auf die Antwort), dann gilt für den aufrufenden Prozess:
t_{\text{gesamt}} = t_{\text{running}} + t_{\text{waiting}}
Die Wartezeit entspricht dabei der Laufzeit des aufgerufenen Prozesses (zuzüglich Übertragungszeiten). Beispiel: Eine API braucht für die Erzeugung eines Tokens selbst 3 ms Rechenzeit und wartet 5 ms auf den Authentifizierungsserver; die Token-Erzeugung dauert also 8 ms. Wird ein Dienst asynchron aufgerufen (z. B. ein Abrechnungsserver, auf dessen Antwort nicht gewartet wird), verlängert er die Gesamtzeit nicht. Wie Du solche Abläufe darstellst, zeigt der Artikel UML-Sequenzdiagramm.
Ressourcenbedarf berechnen
Wie viele Geräte, Arbeitsplätze oder Personen brauchst Du, damit eine Menge an Vorgängen in einer bestimmten Zeit bewältigt wird? Das Vorgehen ist immer gleich:
Arbeitslast berechnen: Anzahl der Vorgänge × Bearbeitungszeit je Vorgang.
Verfügbare Zeit je Ressource bestimmen (gleiche Einheit!).
Bedarf = Arbeitslast / verfügbare Zeit je Ressource, immer aufrunden.
Reserve für Ausfälle oder Schwankungen aufschlagen und erneut aufrunden.
n = \frac{N \cdot t_{\text{Vorgang}}}{T_{\text{verfügbar}}}
Beispiel: Ein Paketdienst-Shop nimmt an einem Tag 1.200 Pakete an; das Scannen und Bezahlen dauert je Paket 45 s; ein Annahmeplatz ist 7 h geöffnet.
Geg.: N = 1200, t_{\text{Vorgang}} = 45\ \mathrm{s}, T_{\text{verfügbar}} = 7\ \mathrm{h} = 25\,200\ \mathrm{s}, Reserve 10 %
Ges.: Anzahl Annahmeplätze n
n = \frac{1200 \cdot 45\ \mathrm{s}}{25\,200\ \mathrm{s}} = \frac{54\,000\ \mathrm{s}}{25\,200\ \mathrm{s}} \approx 2{,}143 \quad \rightarrow 3\ \text{Plätze}
Mit 10 % Reserve: 3 \cdot 1{,}1 = 3{,}3 \rightarrow \underline{\underline{4\ \text{Plätze}}}
Wichtig: Gleichmäßige Verteilung ist eine Vereinfachung. Kommen die meisten Kund*innen in der Mittagspause, musst Du mit der Spitzenlast rechnen, also den Vorgängen im stärksten Zeitraum. Den Grad der Nutzung beschreibt die Auslastung:
\text{Auslastung} = \frac{\text{benötigte Kapazität}}{\text{verfügbare Kapazität}}
Liegt sie über längere Zeit nahe 100 %, entstehen Warteschlangen schon bei kleinen Schwankungen; liegt sie sehr niedrig, verursacht die Ressource Kosten, ohne genutzt zu werden – auch das ist ein wirtschaftlicher Nachteil.
Prozesskosten und Zielkonflikte
Die Prozesskosten je Vorgang erhältst Du, indem Du die Kosten eines Zeitraums durch die Anzahl der Vorgänge im selben Zeitraum teilst:
k_{\text{Vorgang}} = \frac{K_{\text{Material}} + K_{\text{Personal}} + K_{\text{Gemein}}}{\text{Anzahl Vorgänge}}
Beispiel: Ein Servicedesk verursacht im Jahr 30.000 € Lizenz- und Sachkosten, 180.000 € Personalkosten und 30.000 € anteilige Gemeinkosten und bearbeitet 16.000 Tickets. Die Kosten je Ticket betragen 240.000 € / 16.000 = 15,00 €. Ein externer Dienstleister bietet 12,00 € je Ticket an; das spart 3,00 € × 16.000 = 48.000 € im Jahr.
Solche Entscheidungen sind fast nie eindimensional. Kosten, Zeit und Qualität stehen oft im Zielkonflikt: Eine Zentralisierung senkt die Kosten je Vorgang, verlängert aber Wege und damit die Durchlaufzeit. Eine gute Empfehlung nennt deshalb beide Seiten, gewichtet sie nach dem Zweck des Prozesses (bei zeitkritischen Vorgängen hat die Zeit Vorrang) und schlägt Bedingungen vor, unter denen die Lösung trotzdem funktioniert, z. B. einen Eil-Kurier für dringende Fälle.
Verbesserungsziele überprüfen
Ein Ziel wie „Die Zeit vom Wareneingang bis zur Einlagerung sinkt um 20 %“ überprüfst Du in vier Schritten:
Ausgangswert messen: im alten Prozess für eine ausreichend große, typische Stichprobe die Durchlaufzeit erfassen und den Mittelwert (ggf. Median) bilden.
Neuen Prozess einführen und eine Einarbeitungszeit abwarten.
Erneut messen – mit derselben Definition (gleiche Start- und Endereignisse) und einer vergleichbaren Stichprobe.
Vergleichen: Zielwert = Ausgangswert × (1 − 0,20); liegt der neue Wert darunter, ist das Ziel erreicht. Abweichungen erklären (Saison, andere Auftragsarten, Anlaufprobleme).
Mehr dazu, wie Prozesse digital unterstützt und anschließend gemessen werden, steht im Artikel Geschäftsprozesse digitalisieren und optimieren.
Prozesskennzahlen in Aufgaben
KPI beschreiben: Leistungskennzahl, die zeigt, wie gut ein wichtiges Ziel erreicht wird; mit Zielwert.
Durchlaufzeiten berechnen: je Zeile Ende minus Start, in Minuten bzw. Tagen rechnen, dann Mittelwert; Rundungsvorgaben beachten und den Rechenweg zeigen.
Tabelle interpretieren: mindestens zwei Argumente, z. B. Mittelwert im Verhältnis zum Ziel, Ausreißer, dringende Vorgänge, Vollständigkeit der Daten, fehlende Vergleichswerte.
Auffälligkeit beschreiben: konkret mit Uhrzeit und Bezug zu den Rahmeninformationen (Pausen, Schichtwechsel, Öffnungszeiten), nicht nur „steigt an“.
Ressourcenbedarf: Rechenweg mit Einheiten, nach jeder Teilrechnung aufrunden, wo ganze Geräte gebraucht werden, Reserve nicht vergessen.
Empfehlung abgeben: Kosten und Zeit gegenüberstellen und eine begründete Entscheidung mit Bedingungen formulieren.
Leitfragen
- Was ist ein KPI, und was gehört zur Definition einer Kennzahl?
Ein KPI ist eine Leistungskennzahl, die zeigt, wie gut ein wichtiges Unternehmens- oder Prozessziel erreicht wird, und wird an einem Zielwert gemessen. Zur Definition gehören Name und Zweck, Formel, Start- und Endereignis, Datenquelle, Einheit, Messhäufigkeit, Zielwert und Verantwortliche, siehe Abschnitt „Kennzahl, Metrik, KPI“.
- Wie leitest Du passende Indikatoren für einen Prozess ab?
Du gehst vom Ziel bzw. Problem aus, fragst, woran eine Verbesserung erkennbar wäre und welche Daten es dafür gibt, und begründest den Nutzen, z. B. Wartezeit je Person bei langen Schlangen oder Abbruchquote je Schritt bei vielen Abbrüchen, siehe Abschnitt „Indikatoren ableiten“.
- Woraus setzt sich die Durchlaufzeit zusammen, und wie berechnest Du sie aus einem Ereignisprotokoll?
Aus Bearbeitungs-, Liege- bzw. Warte-, Transport- und ggf. Rüstzeit. Je Vorgang rechnest Du Endzeitpunkt minus Startzeitpunkt in einer einheitlichen Einheit und bildest dann Mittelwert und Median, siehe Abschnitt „Durchlaufzeit“.
- Worauf achtest Du, bevor Du aus einer Kennzahl Schlüsse ziehst?
Auf Größe und Repräsentativität der Stichprobe, auf Vergleichs- oder Zielwerte, auf Streuung und Ausreißer, auf fehlende Teilschritte (z. B. Transportzeiten) und auf Zielkonflikte mit anderen Kennzahlen; absolute Zahlen brauchen eine Bezugsgröße, siehe Abschnitt „Zahlen interpretieren“.
- Welche Muster in einem Tagesverlauf deuten auf einen Engpass oder ein gebündeltes Arbeiten hin?
Ein Engpass zeigt sich, wenn die Ankünfte länger über den Bearbeitungen liegen, die Bearbeitungen konstant am Maximum bleiben und die Zahl der Wartenden wächst; gebündeltes Arbeiten zeigt sich an Spitzen kurz vor Pausen oder Schichtende, siehe Abschnitt „Tagesverläufe lesen und Engpässe finden“.
- Wie berechnest Du die Gesamtzeit eines Prozesses, der synchron auf einen anderen wartet?
Gesamtzeit = eigene Laufzeit + Wartezeit; die Wartezeit entspricht der Laufzeit des aufgerufenen Prozesses. Asynchrone Aufrufe verlängern die Gesamtzeit nicht, siehe Abschnitt „Lauf- und Wartezeiten in IT-Abläufen“.
- Wie berechnest Du den Ressourcenbedarf für eine Menge an Vorgängen?
Arbeitslast (Anzahl × Bearbeitungszeit) durch die verfügbare Zeit je Ressource teilen, aufrunden, Reserve aufschlagen und erneut aufrunden; bei ungleicher Verteilung mit der Spitzenlast rechnen, siehe Abschnitt „Ressourcenbedarf berechnen“.
- Wie überprüfst Du, ob ein Ziel wie „Durchlaufzeit minus 20 %“ erreicht wurde?
Ausgangswert an einer ausreichend großen Stichprobe messen, neuen Prozess einführen, mit derselben Definition erneut messen und den neuen Mittelwert mit Ausgangswert × 0,8 vergleichen; Abweichungen erklären, siehe Abschnitt „Verbesserungsziele überprüfen“.
Links und weitere Informationen
zum Üben: Übungsaufgaben zu Prozesskennzahlen
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zur Vertiefung: Process Mining – die automatische Auswertung von Ereignisprotokollen (z. B. das Lehrbuch „Process Mining: Data Science in Action“ von Wil van der Aalst)
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