Wirtschaftlich entscheiden: Nutzwertanalyse, Make-or-Buy und Kostenvergleich

Wirtschaftlich entscheiden: Nutzwertanalyse, Make-or-Buy und Kostenvergleich

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Nutzwertanalyse, Make-or-Buy, Gewichtung, Sensitivitätsanalyse, Fremdvergabe, Cloud-Dienst, Kostenarten, Kritische Menge, Amortisationsdauer, Total Cost of Ownership, Präferenzmatrix, Lieferantenbewertung

tl/dr; (ca. 32 min Lesezeit): Welche Software, welches Gerät, welcher Anbieter? Und: selbst entwickeln, entwickeln lassen oder einkaufen? Der Artikel zeigt, wie Du Alternativen mit einer Nutzwertanalyse vergleichst (K.O.-Kriterien, Gewichtung, Bewertungsskala, Teilnutzwerte, Tabellenkalkulation, typische Fehler und Kritik), wie Du eine Make-or-Buy-Entscheidung mit Vor- und Nachteilen der Fremdvergabe begründest und wie Du Kosten erfasst und vergleichst: Kostenarten, laufende Kosten pro Monat, kritische Menge und Amortisationsdauer [AI-Assisted]. (Zuletzt geändert am 27.10.2026)

Dieser Artikel ist Teil einer Artikelreihe über Projektmanagement: Projektorganisation / Anforderungsanalyse / Nutzwertanalyse und Make-or-Buy / Übungsaufgaben zu wirtschaftlichen Entscheidungen

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Als Projektmanagement-Grundlagen kann ich nach Durchlesen des Artikels…

• … den Ablauf einer Nutzwertanalyse beschreiben und K.O.-Kriterien von gewichteten Bewertungskriterien unterscheiden.

• … eine vorgegebene Nutzwertanalyse vervollständigen (Teilnutzwerte, Gesamtnutzwerte, Rangfolge) und daraus eine begründete Entscheidung ableiten.

• … eine Nutzwertanalyse um sinnvolle quantitative und qualitative Kriterien mit passender Gewichtung ergänzen.

• … typische Fehler (Skalenrichtung, ungewichtete Summen, Gewichte ohne Summe 100) erkennen und Kritikpunkte an der Nutzwertanalyse nennen.

• … Gewichte mit einer Präferenzmatrix (paarweiser Vergleich) ermitteln und je einen Vor- und Nachteil dieser Methode nennen.

• … einen quantitativen von einem qualitativen Angebotsvergleich unterscheiden, den Bezugspreis eines Angebots ermitteln, einen Preis in Punkte umrechnen und Kriterien für die Auswahl und Bewertung von Lieferanten nennen.

• … Eigenentwicklung, Fremdvergabe und Fremdbezug unterscheiden und je zwei Vor- und Nachteile einer Fremdvergabe nennen.

• … Outsourcing und Outtasking unterscheiden und beschreiben, wie sich eine zu hohe Abhängigkeit von einem Dienstleister vermeiden lässt.

• … Kostenarten eines IT-Projekts mit konkreten Beispielen nennen und Kosten als einmalig oder laufend sowie fix oder variabel einordnen.

• … laufende Kosten pro Monat, eine kritische Menge und eine Amortisationsdauer berechnen.

Darüber hinaus kann ich als Projektmanagement-Expertenwissen…

• … mit einer Sensitivitätsanalyse prüfen, ob eine Entscheidung bei geänderten Gewichten stabil bleibt.

• … Vor- und Nachteile eines Cloud-Dienstes (SaaS) gegenüber eigenem Betrieb (On-Premises) abwägen und die datenschutzrechtlichen Folgen einer Auftragsverarbeitung (Art. 28 DSGVO) benennen.

• … die Gesamtkosten einer Lösung über ihre Nutzungsdauer (Total Cost of Ownership) abschätzen.

In IT-Projekten wird ständig entschieden: Welches Ticketsystem führen wir ein? Kaufen wir Notebooks, All-in-One-PCs oder Thin Clients? Programmieren wir die Funktion selbst, beauftragen wir eine Agentur oder buchen wir einen fertigen Cloud-Dienst? Solche Entscheidungen sollen nicht aus dem Bauch heraus fallen, sondern nachvollziehbar sein: Auftraggebende, Geschäftsführung oder Schulleitung wollen sehen, warum eine Alternative besser ist als die anderen. Dafür gibt es drei Werkzeuge, die in diesem Artikel nacheinander vorkommen:

• Die Nutzwertanalyse vergleicht Alternativen anhand mehrerer Kriterien, auch solcher, die sich nicht in Euro ausdrücken lassen (Bedienbarkeit, Datenschutz, Image eines Anbieters).

• Die Make-or-Buy-Entscheidung klärt, ob eine Leistung selbst erbracht oder von außen bezogen wird.

• Der Kostenvergleich stellt die Kosten der Alternativen über einen festen Zeitraum gegenüber und beantwortet Fragen wie „Ab wie vielen Nutzer*innen lohnt sich die Eigenentwicklung?“ oder „Wann hat sich die teurere Anschaffung bezahlt gemacht?“

Ob ein Projekt überhaupt wirtschaftlich machbar ist, prüft die Machbarkeitsanalyse zu Projektbeginn (siehe Projektorganisation). Die Werkzeuge hier helfen Dir danach, zwischen konkreten Lösungen zu wählen.

Die Nutzwertanalyse

Die Nutzwertanalyse (auch Punktbewertungsverfahren, englisch weighted scoring model oder decision matrix) ist ein Verfahren, um mehrere Alternativen anhand gewichteter Kriterien zu vergleichen. Sie geht auf Christof Zangemeister zurück, der sie 1970 für die Systemtechnik beschrieben hat. Ihr Vorteil: Sie macht auch qualitative Gesichtspunkte vergleichbar, indem sie jede Alternative je Kriterium mit Punkten bewertet und die Punkte nach Wichtigkeit gewichtet.

Schritt für Schritt zum Nutzwert

1. Mindestanforderungen (K.O.-Kriterien) prüfen: Alternativen, die eine zwingende Anforderung nicht erfüllen, scheiden sofort aus und werden gar nicht erst bewertet. Beispiele: „Server müssen in der EU stehen“, „Login über das bestehende Firmenkonto muss möglich sein“, „nur On-Premises-Lösungen kommen in Frage“.

2. Bewertungskriterien festlegen: Welche Eigenschaften unterscheiden die verbleibenden Alternativen und sind für die Entscheidung wichtig? Die Kriterien stammen meist aus der Anforderungsanalyse. Sie sollen sich nicht überschneiden, damit keine Eigenschaft doppelt zählt.

3. Kriterien gewichten: Jedes Kriterium erhält eine Gewichtung G; zusammen ergeben die Gewichte 100 (oder 100 %). Die Gewichtung wird festgelegt, bevor die Alternativen bewertet werden, sonst lässt sich das Ergebnis leicht in die gewünschte Richtung schieben.

4. Bewertungsskala festlegen: zum Beispiel 1 (sehr schlecht erfüllt) bis 5 (sehr gut erfüllt) oder 0 bis 10. Wichtig ist, dass die Richtung für alle Kriterien gleich ist: Mehr Punkte heißt immer besser – auch beim Kriterium „Kosten“, wo die günstigste Alternative die meisten Punkte bekommt.

5. Alternativen bewerten: Für jedes Kriterium wird der Erfüllungsgrad E jeder Alternative eingetragen, möglichst nach vorher vereinbarten Regeln und von mehreren Personen.

6. Teilnutzwerte berechnen: Für jedes Kriterium und jede Alternative gilt N = G \cdot E.

7. Gesamtnutzwert und Rangfolge bilden: Die Teilnutzwerte einer Alternative werden addiert. Die Alternative mit dem höchsten Gesamtnutzwert liegt auf Rang 1.

8. Entscheidung treffen und prüfen: Die Empfehlung wird begründet. Liegen Alternativen dicht beieinander, lohnt ein Blick darauf, ob sich die Reihenfolge bei leicht geänderten Gewichten ändert (siehe „Grenzen und Kritik“).

Ein Beispiel: Projektmanagement-Software für ein Entwicklungsteam

Ein Entwicklungsteam mit zwölf Personen sucht eine Software, um Aufgaben, Sprints und Termine zu planen. Mindestanforderung: Die Daten werden ausschließlich in der EU verarbeitet. Drei Produkte erfüllen das und kommen in die Nutzwertanalyse: der Cloud-Dienst Planwerk, die Open-Source-Software TaskBoard zum Selbstbetrieb und die Kauflizenz ProjektPro. Bewertet wird von 1 (sehr schlecht) bis 5 (sehr gut).

Planwerk erreicht den höchsten Nutzwert (405) und liegt auf Rang 1, vor ProjektPro (385) und TaskBoard (360). Für die Empfehlung genügt die Zahl allein aber nicht: Du begründest sie mit den Stärken der Alternative („sehr gute Bedienbarkeit, gutes Preis-Leistungs-Verhältnis“) und nennst, was noch zu klären ist („Vertrag zur Auftragsverarbeitung abschließen, Export der Daten bei Kündigung vertraglich sichern“).

Varianten, die Dir begegnen

Nutzwertanalysen sehen nicht immer gleich aus. Lies deshalb bei jeder Tabelle genau, wie gewichtet und bewertet wird:

• Gewichte in Prozent: Statt 30 steht dort 30 %. Dann ist N = 0{,}30 \cdot 4 = 1{,}2, und die Summen liegen im Bereich der Skala (Planwerk: 4,05). Die Rangfolge ist dieselbe.

• Rangpunkte statt freier Bewertung: Manchmal darf jeder Punktwert je Kriterium nur einmal vergeben werden: Bei vier Alternativen bekommt die beste 4 Punkte, die schlechteste 1 Punkt. So muss sich das Team je Kriterium festlegen, Gleichstände gibt es nicht.

• Schulnoten als Skala: Wird mit 1 (sehr gut) bis 6 (ungenügend) bewertet, ist die Richtung umgekehrt: Dann gewinnt die Alternative mit dem kleinsten Gesamtwert. Das ist eine beliebte Falle. Sicherer ist es, Schulnoten vor der Rechnung in eine Skala „mehr ist besser“ umzurechnen.

• Gewichte ohne Summe 100: Ergeben die Gewichte zum Beispiel nur 80, ist die Rechnung nicht falsch, aber schwerer zu lesen. Normalerweise wird so gewichtet, dass die Summe 100 ist; wer ein Kriterium ergänzt, muss die übrigen Gewichte entsprechend verringern.

Gewichte ermitteln: die Präferenzmatrix

Woher kommen die Gewichte 30, 25, 20, 15 und 10? Wer fünf Kriterien auf einmal ordnen soll, verliert schnell den Überblick. Die Präferenzmatrix (auch paarweiser Vergleich, englisch pairwise comparison) zerlegt die Aufgabe in einfache Fragen: Je zwei Kriterien werden miteinander verglichen, und es wird nur entschieden, welches von beiden wichtiger ist.

1. Die Kriterien stehen in den Zeilen und in den Spalten. Die Diagonale (ein Kriterium mit sich selbst) bleibt leer.

2. Jede Zeile wird mit jeder Spalte verglichen, zum Beispiel mit 2 = Zeilenkriterium ist wichtiger, 1 = gleich wichtig, 0 = weniger wichtig. Die Zelle auf der anderen Seite der Diagonale erhält den Gegenwert (2 ↔︎ 0, 1 ↔︎ 1). Andere Tabellen verwenden 1, 0,5 und 0; das Vorgehen ist dasselbe.

3. Die Punkte jeder Zeile werden addiert. Mehr Punkte heißt wichtiger; daraus ergibt sich der Rang.

4. Die Gewichtung eines Kriteriums ist sein Anteil an der Gesamtpunktzahl: G = \frac{\text{Punkte des Kriteriums}}{\text{Summe aller Punkte}} \cdot 100\,\%, meist kaufmännisch auf ganze Prozent gerundet.

Präferenzmatrix für die Kriterien der Projektmanagement-Software (2 = wichtiger, 1 = gleich wichtig, 0 = weniger wichtig, zeilenweise gelesen)

	Funktionsumfang	Bedienbarkeit	Datenschutz	Kosten	Support	Punkte	Rang	Gewichtung
Funktionsumfang	–	1	1	2	2	6	1	30 %
Bedienbarkeit	1	–	1	1	2	5	2	25 %
Datenschutz	1	1	–	1	1	4	3	20 %
Kosten	0	1	1	–	1	3	4	15 %
Support	0	0	1	1	–	2	5	10 %
Summe						20		100 %

Kontrolle: Bei n Kriterien gibt es \frac{n \cdot (n-1)}{2} Paare; mit der Skala 0/1/2 verteilt jedes Paar genau 2 Punkte. Bei fünf Kriterien sind das 10 Paare und 20 Punkte.

Vorteile: Die Methode ist einfach, macht viele Kriterien überschaubar und dokumentiert nachvollziehbar, wie die Gewichte entstanden sind. Nachteile: Die Paarentscheidungen bleiben subjektiv, bei vielen Kriterien wird der Aufwand groß (zehn Kriterien = 45 Vergleiche), und widersprüchliche Urteile (A vor B, B vor C, C vor A) fallen nicht auf. Erhält ein Kriterium 0 Punkte, bekäme es die Gewichtung 0 % und fiele ganz heraus; dann ist zu prüfen, ob es überhaupt gebraucht wird.

Quantitative und qualitative Kriterien

Quantitative Kriterien lassen sich messen oder in Zahlen ausdrücken: Preis, laufende Kosten pro Monat, Lieferzeit, Akkulaufzeit, Speicherkapazität, Energieverbrauch. Qualitative Kriterien werden eingeschätzt: Bedienbarkeit, Image oder Kompetenz eines Anbieters, Qualität des Supports, bisherige Zusammenarbeit, Zukunftssicherheit.

Damit ein quantitatives Kriterium in die Nutzwertanalyse passt, wird der Messwert über eine Umrechnungsregel in Punkte übersetzt, die vorher feststeht. Beispiel für laufende Kosten:

Bei qualitativen Kriterien helfen Beschreibungen je Stufe („5 = alle Funktionen mit Screenreader bedienbar, 3 = Hauptfunktionen bedienbar, 1 = nicht bedienbar“), damit verschiedene Bewertende zu ähnlichen Punkten kommen.

Eine andere häufige Regel rechnet den Preis proportional in Punkte um: Das günstigste Angebot erhält die Höchstpunktzahl, die übrigen im Verhältnis \text{Punkte} = \text{Höchstpunktzahl} \cdot \frac{\text{günstigster Preis}}{\text{eigener Preis}}, gerundet. Bei einer Skala bis 10 bekommt ein Angebot über 840 € gegenüber dem günstigsten über 690 € also 10 \cdot \frac{690}{840} \approx 8 Punkte.

Quantitativer und qualitativer Angebotsvergleich

Liegen mehrere Angebote vor, werden sie meist in zwei Schritten verglichen:

• Der quantitative Angebotsvergleich betrachtet nur messbare, in Geld ausgedrückte Größen. Ziel ist das finanziell günstigste Angebot. Dazu wird für jedes Angebot der Bezugspreis (Einstandspreis) ermittelt, also der Preis einschließlich aller Abzüge und Nebenkosten.

• Der qualitative Angebotsvergleich bewertet nicht in Geld messbare Eigenschaften: Qualität, Lieferzeit, Service und Erreichbarkeit, Erfahrung und Referenzen des Anbieters, Standort, Sprache und Zeitzone, Garantie, Zukunftssicherheit. Er zeigt, welches Angebot den Anforderungen inhaltlich am besten entspricht, und wird meist als Nutzwertanalyse durchgeführt, in die der Preis als ein Kriterium eingeht.

Der Bezugspreis folgt dem Schema der Bezugskalkulation. Beispiel: Zehn Headsets werden bei zwei Händlern angefragt.

Obwohl Angebot B den niedrigeren Listenpreis hat, ist A um 41,53 € günstiger. Ob A auch gekauft wird, entscheidet erst der qualitative Vergleich: Liefert B zum Beispiel in zwei statt zehn Tagen und bietet besseren Service, kann B in der Nutzwertanalyse vorn liegen. Wie Rabatt, Skonto und Bezugskosten in die Kalkulation eingehen, zeigt der Artikel Angebots- und Verkaufskalkulation.

Die Nutzwertanalyse in der Tabellenkalkulation

Nutzwertanalysen werden meist in einer Tabellenkalkulation erstellt. Steht die Gewichtung in Spalte B und der Erfüllungsgrad von Planwerk in Spalte C, dann berechnet die Zelle D4 den Teilnutzwert für das erste Kriterium:

D4: =$B4*C4

Das Dollarzeichen vor dem B fixiert die Spalte der Gewichtung (gemischte Adressierung). Kopierst Du die Formel nach F4 und H4, wird daraus =$B4*E4 und =$B4*G4; kopierst Du sie nach unten, passt sich die Zeile an (=$B5*C5). Die Summe berechnest Du mit =SUMME(D4:D8). Die ungewichteten Spalten C, E und G zu summieren, ist dagegen nicht sinnvoll (siehe „Typische Fehler“). Mehr zu Bezügen und Funktionen findest Du im Artikel Tabellenkalkulation: Formeln, Bezüge und Funktionen sicher anwenden.

Typische Fehler

• Skala in falscher Richtung: Beim Kriterium „Kosten“ wird der günstigsten Alternative 1 Punkt gegeben, weil sie „Platz 1“ ist. Bei einer Skala „mehr ist besser“ muss sie die meisten Punkte bekommen.

• Ungewichtete Summen vergleichen: Die Summe der Erfüllungsgrade ohne Gewichtung (im Beispiel 20, 18 und 19) ignoriert, dass die Kriterien unterschiedlich wichtig sind. Sie trägt nichts zur Entscheidung bei.

• Gewichte ergeben nicht 100 oder werden erst nach der Bewertung festgelegt.

• Überschneidende Kriterien: „Preis“ und „Kosten über drei Jahre“ nebeneinander zählen die Anschaffung doppelt.

• K.O.-Kriterium übersehen: Eine Alternative mit dem höchsten Nutzwert, die eine Mindestanforderung verletzt (zum Beispiel nur als Cloud-Lösung erhältlich, obwohl On-Premises verlangt ist), darf nicht gewählt werden. Dann erhält die nächstplatzierte Alternative den Zuschlag.

• Entscheidung ohne Begründung: „Planwerk, weil 405 Punkte“ reicht meist nicht; erwartet wird ein Bezug zur Situation.

Grenzen und Kritik

Die Nutzwertanalyse wirkt objektiv, weil am Ende eine Zahl steht. Sie hat aber Schwächen, die Du kennen und nennen solltest:

• Subjektivität: Auswahl der Kriterien, Gewichte und Punkte beruhen auf Einschätzungen. Wer das Ergebnis schon kennt, kann es durch die Gewichtung beeinflussen.

• Scheingenauigkeit: 405 gegen 385 Punkte sieht eindeutig aus, obwohl ein einziger anders vergebener Punkt die Reihenfolge ändern kann.

• Ausgleich von Schwächen: Eine sehr schlechte Bewertung bei einem Kriterium kann durch gute Bewertungen bei anderen ausgeglichen werden. Was auf keinen Fall fehlen darf, gehört deshalb als K.O.-Kriterium vor die Bewertung.

• Abhängige Kriterien verzerren das Ergebnis, weil derselbe Gesichtspunkt mehrfach zählt.

• Kosten und Nutzen vermischt: Wird der Preis als ein Kriterium unter vielen behandelt, geht leicht unter, wie viel teurer eine Alternative wirklich ist. Manche Unternehmen vergleichen deshalb den Nutzwert mit den Kosten getrennt (Nutzwert je Euro).

Gegenmaßnahmen: Kriterien und Gewichte im Team vor der Bewertung festlegen, Bewertungsregeln je Stufe beschreiben, mehrere Personen unabhängig bewerten lassen und die Ergebnisse dokumentieren.

Eine Sensitivitätsanalyse prüft, wie stabil das Ergebnis ist: Du veränderst gezielt die Gewichte (zum Beispiel „Datenschutz 30 statt 20, Funktionsumfang 20 statt 30“) und rechnest neu. Bleibt die Alternative auf Rang 1 dieselbe, ist die Entscheidung robust. Im Beispiel bleibt Planwerk dann mit 395 Punkten vorn, aber TaskBoard (380) überholt ProjektPro (375). Die Empfehlung für Planwerk ist also robust; wie wichtig dem Team der Datenschutz ist, entscheidet nur über den zweiten Platz.

Anbieter auswählen und Lieferanten bewerten

Die Nutzwertanalyse hilft auch, einen Anbieter auszuwählen, etwa einen Dienstleister, der Hardware beim Kunden installiert, oder einen Lieferanten für Komponenten. Typische Kriterien sind:

Kriterien und Beispielfragen zur Auswahl und Bewertung von Lieferanten

Kriterium	Beispielfrage
Preis und Konditionen	Wie hoch ist der Bezugspreis? Welche Zahlungsbedingungen gelten?
Qualität	Verfügt der Lieferant über ein zertifiziertes Qualitätsmanagement (z. B. ISO 9001)? Wie hoch ist die Reklamationsquote?
Termintreue	Hält der Lieferant die vereinbarten Liefertermine ein? Wie oft wurden sie im letzten Jahr überschritten?
Mengentreue	Liefert er genau die bestellte Menge, oder gibt es Teillieferungen?
Service	Wie schnell reagiert der Support? Wie gut ist er erreichbar? Gibt es Schulungen?
Erfahrung und Referenzen	Hat der Anbieter vergleichbare Projekte umgesetzt? Kennt er die eingesetzten Systeme?
Standort und Kommunikation	Ist er vor Ort erreichbar, spricht er dieselbe Sprache, arbeitet er in derselben Zeitzone?
Datenschutz und Sicherheit	Werden Daten nur in der EU verarbeitet? Gibt es einen Vertrag zur Auftragsverarbeitung?
Zukunftssicherheit	Ist der Anbieter wirtschaftlich stabil? Lässt sich die Lösung erweitern?

Bestehende Lieferanten werden in vielen Unternehmen regelmäßig, etwa jährlich, nach diesen Kriterien bewertet (Lieferantenbewertung). Ziele sind, die Liefer- und Leistungsqualität sichtbar zu machen, zuverlässige Lieferanten zu bevorzugen und unzuverlässige zu ersetzen, bessere Konditionen zu verhandeln, Lieferrisiken früh zu erkennen und eine nachvollziehbare Grundlage für künftige Bestellungen zu haben.

Selbst machen oder einkaufen? Die Make-or-Buy-Entscheidung

Bei vielen IT-Vorhaben stellt sich die Frage, ob eine Leistung selbst erbracht (make) oder von außen bezogen (buy) wird. In IT-Projekten gibt es dabei meist drei Möglichkeiten:

Drei Möglichkeiten, eine IT-Lösung zu beschaffen

Möglichkeit	Was passiert?	Beispiel
Eigenentwicklung (Eigenfertigung)	Die eigene IT-Abteilung entwickelt und betreibt die Lösung.	Das interne Team programmiert eine App für die Zählerablesung.
Fremdvergabe (Auftragsentwicklung, Outsourcing der Entwicklung)	Ein externes Unternehmen entwickelt eine individuelle Lösung nach den eigenen Anforderungen, oft zum Festpreis.	Eine Agentur programmiert die App nach Lastenheft.
Fremdbezug (Standardsoftware oder Cloud-Dienst)	Eine fertige Lösung wird gekauft, gemietet oder als Dienst gebucht und nur angepasst (Customizing).	Die Firma bucht eine fertige Ablese-App als Software as a Service (SaaS).

Auch der Betrieb kann fremdvergeben werden (Hosting, Rechenzentrum, Managed Services). Die Entscheidung muss also nicht für alle Teile gleich ausfallen: Eine selbst entwickelte Anwendung kann bei einem Rechenzentrumsbetreiber laufen.

Wird ein ganzer Aufgabenbereich samt Verantwortung dauerhaft an einen externen Dienstleister übertragen, spricht man von Outsourcing, zum Beispiel das gesamte Druckermanagement mit Beschaffung, Wartung, Reparatur und Fehlerbeseitigung. Werden nur einzelne, klar abgegrenzte Aufgaben vergeben, während Verantwortung und Steuerung im Haus bleiben, heißt das Outtasking, etwa nur die Reparatur defekter Drucker oder die nächtliche Datensicherung. Auch eine externe Projektberatung ist eine Form des Fremdbezugs: Sie bringt Fachwissen und einen unabhängigen Blick von außen mit und entlastet das Team, kostet aber Honorar, muss sich erst einarbeiten, kennt die internen Abläufe nicht und nimmt ihr Wissen nach dem Projekt wieder mit.

Vor- und Nachteile einer Fremdvergabe

Vor- und Nachteile einer Fremdvergabe der Entwicklung

Vorteile einer Fremdvergabe	Nachteile einer Fremdvergabe
bessere Kostenkontrolle durch einen Festpreis	Abhängigkeit vom externen Unternehmen (Wartung, Weiterentwicklung, Preise)
oft günstiger, weil mehrere Anbieter im Wettbewerb stehen	Know-how fließt ab bzw. wird im eigenen Haus nicht aufgebaut
eigene Fachkräfte bleiben für andere Aufgaben frei (geringe Bindung interner Ressourcen)	interne Abläufe und Anforderungen müssen aufwendig erklärt werden; Missverständnisse sind möglich
Spezialwissen und Erfahrung des Anbieters	höherer Abstimmungs- und Verwaltungsaufwand (Verträge, Abnahmen, Kommunikation)
oft schneller fertig, weil erfahrene Teams verfügbar sind	sicherheitsrelevante Informationen und personenbezogene Daten gelangen an Dritte
Risiko teilweise beim Anbieter (Gewährleistung, vereinbarte Termine)	weniger direkter Einfluss auf Qualität, Prioritäten und Termine

Die Vorteile der Eigenentwicklung sind entsprechend die Nachteile der Fremdvergabe: Das Wissen bleibt im Haus, die Lösung passt genau zu den eigenen Abläufen, Änderungen lassen sich schnell umsetzen, und es entsteht keine Abhängigkeit. Dafür bindet sie eigenes Personal, und das Risiko von Verzögerungen und Mehrkosten liegt vollständig im eigenen Haus.

Woran Du die Entscheidung festmachst

• Kernkompetenz und strategische Bedeutung: Was das Geschäft ausmacht und vom Wettbewerb unterscheidet, wird eher selbst entwickelt. Standardaufgaben (Lohnabrechnung, E-Mail, Ticketsystem) werden eher eingekauft.

• Kapazität und Qualifikation: Hat das eigene Team Zeit und das nötige Wissen?

• Zeit: Wie schnell muss die Lösung verfügbar sein?

• Kosten: Was kostet jede Möglichkeit über den gesamten Nutzungszeitraum (siehe Kostenvergleich)?

• Datenschutz und Sicherheit: Welche Daten verlassen das Haus? Wo werden sie verarbeitet?

• Anpassbarkeit und Abhängigkeit: Lassen sich eigene Regeln umsetzen? Kommt man an die eigenen Daten, wenn man den Anbieter wechseln will?

Diese Kriterien kannst Du ihrerseits in eine Nutzwertanalyse einbringen; Make-or-Buy und Nutzwertanalyse ergänzen sich.

Abhängigkeit vom Anbieter begrenzen

Je mehr ein Unternehmen auslagert, desto stärker hängt es vom Dienstleister ab (Lock-in): Preiserhöhungen, schlechter Service oder eine Insolvenz treffen es unmittelbar. Gegenmaßnahmen sind:

• Leistungen auf mehrere Dienstleister verteilen oder einen zweiten Anbieter als Ersatz vorhalten.

• Einen Teil der Leistung selbst erbringen, damit Wissen und Zugänge im Haus bleiben.

• Offene Standards und Datenformate verlangen, sodass Daten jederzeit exportiert und zu einem anderen Anbieter mitgenommen werden können.

• Verträge mit überschaubarer Laufzeit, klaren Kündigungsfristen, Service-Level-Vereinbarungen (SLA) und einer Ausstiegsregelung (Übergabe von Daten, Dokumentation und gegebenenfalls Quellcode) abschließen.

• Die Lösung dokumentieren lassen und eigenes Personal schulen.

Cloud-Dienst oder eigener Betrieb?

Ein Sonderfall des Fremdbezugs ist der Cloud-Dienst (Software as a Service, SaaS): Die Software läuft beim Anbieter, bezahlt wird meist monatlich je Nutzer*in oder nach Verbrauch. Das Gegenstück ist der Betrieb im eigenen Haus (On-Premises).

Cloud-Dienst gegenüber Betrieb im eigenen Haus

	Cloud-Dienst (SaaS)	On-Premises
Vorteile	geringe Anfangsinvestition; Software stets aktuell; leicht skalierbar; Anbieter übernimmt Betrieb, Updates und oft die Datensicherung	volle Kontrolle über Daten und Konfiguration; unabhängig vom Internetzugang; Daten bleiben im Haus
Nachteile	ohne Internetverbindung nicht nutzbar; Abhängigkeit vom Anbieter (Preise, Funktionen, Kündigung); Daten gegebenenfalls im Ausland; laufende Kosten steigen mit der Nutzung	hohe Anfangsinvestition; eigenes Personal für Betrieb, Updates und Sicherung; Skalierung erfordert neue Hardware

Zwischen beiden Extremen liegen Housing (eigene Server im gemieteten Schrank eines Rechenzentrums, der Betreiber stellt Strom, Kühlung und Internetanbindung) und Hosting (der Betreiber stellt auch die Hardware und betreibt sie, das Unternehmen kauft einen Dienst mit vereinbarten Service-Levels). Die Betriebsmodelle beschreibt der Artikel Cloud und Betriebsmodelle ausführlich.

Datenschutz bei Fremdvergabe und Fremdbezug

Verarbeitet ein externes Unternehmen personenbezogene Daten im Auftrag (Cloud-Dienst, Hosting, Wartung mit Datenzugriff), ist das eine Auftragsverarbeitung. Nach Art. 28 DSGVO braucht es dafür einen Vertrag zur Auftragsverarbeitung (AVV), und der Auftraggeber muss prüfen, ob der Anbieter geeignete technische und organisatorische Maßnahmen trifft. Verantwortlich gegenüber den Betroffenen bleibt das eigene Unternehmen. Werden Daten außerhalb der EU verarbeitet, gelten zusätzlich die Regeln für Drittländer (Art. 44 ff. DSGVO). Deshalb ist „Datenverarbeitung nur in der EU“ häufig ein K.O.-Kriterium.

Kosten erfassen: Kostenarten im IT-Projekt

Für einen Kostenplan oder einen Kostenvergleich musst Du zuerst wissen, welche Kosten überhaupt anfallen. Typische Kostenarten in IT-Projekten:

Kostenarten in IT-Projekten mit Beispielen

Kostenart	Beispiele
Personalkosten	Arbeitsstunden des eigenen Teams (Stunden mal interner Stundensatz), externe Entwickler*innen, Projektleitung
Hardwarekosten	Server, Notebooks, Testgeräte, Kartenlesegeräte, Monitore, Netzwerkkomponenten
Softwarekosten	Lizenzen, Abonnements, Entwicklungswerkzeuge, Gebühren für App-Store-Konten
Kommunikations- und Betriebskosten	Hosting, Rechenzentrum, Internetanbindung, Mobilfunkverträge, Energie
Kosten für externe Dienstleistungen	Agentur, Beratung, Wartungsvertrag, Penetrationstest
Qualifizierungskosten	Schulungen für Anwender*innen und Entwicklungsteam
Reise- und Sachkosten	Fahrten zu Kund*innen, Kick-off-Workshop, Verbrauchsmaterial
Raumkosten	Büro- und Serverraum, Klimatisierung

In Aufgaben wird bei „Nenne zwei Kostenarten mit je einem Beispiel“ ein konkretes Beispiel aus der Situation erwartet: nicht nur „Hardwarekosten“, sondern „Hardwarekosten: Lesegeräte für die digitalen Tickets am Eingang“.

Kosten lassen sich zusätzlich nach verschiedenen Gesichtspunkten einteilen:

• einmalig oder laufend: Entwicklung, Anschaffung und Einrichtung fallen einmal an; Lizenzgebühren, Hosting, Wartung und Support jeden Monat oder jedes Jahr.

• fix oder variabel: Fixe Kosten bleiben gleich, egal wie viele Nutzer*innen, Lizenzen oder Transaktionen es gibt (Grundgebühr, eigener Server). Variable Kosten steigen mit der Menge (Gebühr je Nutzer*in, je Lizenz, je Transaktion).

• Einzel- oder Gemeinkosten: Einzelkosten lassen sich dem Projekt direkt zuordnen (die Testgeräte), Gemeinkosten entstehen für mehrere Projekte gemeinsam (Büromiete, Personalabteilung) und werden anteilig verrechnet.

Laufende Kosten pro Monat

Um Anschaffungen mit monatlichen Gebühren vergleichen zu können, verteilst Du einmalige Anschaffungskosten gleichmäßig auf die Nutzungsdauer (lineare Abschreibung). Beispiel: Ein Team kauft drei Notebooks zu je 1.050 € mit 5 % Rabatt, Nutzungsdauer drei Jahre; dazu kommt eine Softwarelizenz von 12 € je Gerät und Monat.

Geg.: Preis p = 1.050\,\text{€} je Notebook, Anzahl n = 3, Rabatt r = 5\,\%, Nutzungsdauer t = 36 Monate, Lizenz l = 12\,\text{€} je Gerät und Monat

Ges.: laufende Kosten K_M pro Monat

K_M = \frac{n \cdot p \cdot (1 - r)}{t} + n \cdot l

K_M = \frac{3 \cdot 1.050\,\text{€} \cdot 0{,}95}{36} + 3 \cdot 12\,\text{€} = \frac{2.992{,}50\,\text{€}}{36} + 36\,\text{€} = \frac{953}{8}\,\text{€} \approx \underline{\underline{119{,}125\,\text{€}}}

Das Team rechnet also mit rund 119,13 € pro Monat. Für einen Kostenvergleich nimmst Du die Nutzungsdauer, die Du tatsächlich erwartest. Die steuerliche Abschreibung kann davon abweichen: Für Computerhardware und Software dürfen Unternehmen seit 2021 eine Nutzungsdauer von einem Jahr ansetzen¹, an der tatsächlichen Lebensdauer der Geräte ändert das nichts.

Kosten vergleichen: Gesamtkosten, kritische Menge, Amortisation

Gesamtkosten über einen Betrachtungszeitraum

Alternativen mit unterschiedlicher Kostenstruktur vergleichst Du über denselben Zeitraum, zum Beispiel drei oder fünf Jahre. Dazu addierst Du je Alternative die einmaligen Kosten und die laufenden Kosten für alle Monate bzw. Jahre des Zeitraums. Häufige Fehler: Wartung oder Betrieb werden vergessen, Monats- und Jahreswerte werden vermischt oder die Zeiträume der Alternativen sind verschieden lang.

Wer konsequent alle Kosten über die gesamte Nutzungsdauer einbezieht – auch Einarbeitung, Support, Energie, Ausfallzeiten und spätere Ablösung –, betrachtet die Gesamtbetriebskosten (Total Cost of Ownership, TCO). Gerade bei Cloud-Diensten und Open-Source-Software zeigt die TCO-Betrachtung oft ein anderes Bild als der reine Kaufpreis.

Kritische Menge: Ab wann lohnt sich die Eigenentwicklung?

Eine Eigenentwicklung verursacht vor allem fixe Kosten (Entwicklung, Wartung), ein Fremdbezug vor allem variable Kosten (Gebühr je Nutzer*in oder Lizenz). Bei wenigen Nutzer*innen ist deshalb der Fremdbezug günstiger, bei vielen die Eigenentwicklung. Die Menge, bei der beide gleich viel kosten, heißt kritische Menge (Break-even-Menge).

Beispiel: Ein Unternehmen braucht eine Software zur Raumbuchung. Die Eigenentwicklung kostet 400 Stunden, die Wartung 50 Stunden pro Jahr, ein interner Stundensatz von 70 € ist angesetzt, betrachtet werden fünf Jahre. Ein Anbieter verlangt 36 € je Nutzer*in und Jahr.

Geg.: Entwicklung t_E = 400\,\mathrm{h}, Wartung t_W = 50\,\mathrm{h} pro Jahr, Stundensatz s = 70\,\text{€}/\mathrm{h}, Zeitraum J = 5 Jahre, Gebühr g = 36\,\text{€} je Nutzer*in und Jahr

Ges.: kritische Menge x (Nutzer*innen)

Die Kosten der Eigenentwicklung (I) hängen nicht von der Nutzerzahl ab, die des Fremdbezugs (II) schon:

\text{I:} \quad K_E = (t_E + J \cdot t_W) \cdot s \qquad \text{II:} \quad K_F = J \cdot g \cdot x

Bei der kritischen Menge sind beide gleich (I = II):

(t_E + J \cdot t_W) \cdot s = J \cdot g \cdot x \quad | : (J \cdot g)

x = \frac{(t_E + J \cdot t_W) \cdot s}{J \cdot g}

x = \frac{(400\,\mathrm{h} + 5 \cdot 50\,\mathrm{h}) \cdot 70\,\text{€}/\mathrm{h}}{5 \cdot 36\,\text{€}} = \frac{45.500\,\text{€}}{180\,\text{€}} = \frac{2275}{9} \approx \underline{\underline{252{,}778}}

Bei 252,78 Nutzer*innen sind beide gleich teuer. Weil es nur ganze Personen gibt, ist die Eigenentwicklung ab 253 Nutzer*innen günstiger. Achte beim Runden auf die Frage: „Ab welcher Menge ist die Eigenentwicklung günstiger?“ heißt aufrunden; liegt das Ergebnis genau auf einer ganzen Zahl, sind beide bei dieser Menge gleich teuer, und erst ab der nächsten Menge ist die Eigenentwicklung günstiger.

Haben beide Alternativen fixe und variable Kosten, setzt Du die beiden Kostenfunktionen K = K_{fix} + k_v \cdot x gleich und erhältst allgemein:

K_{fix,E} + k_{v,E} \cdot x = K_{fix,F} + k_{v,F} \cdot x \quad | - K_{fix,F} - k_{v,E} \cdot x

K_{fix,E} - K_{fix,F} = (k_{v,F} - k_{v,E}) \cdot x \quad | : (k_{v,F} - k_{v,E})

x = \frac{K_{fix,E} - K_{fix,F}}{k_{v,F} - k_{v,E}}

Amortisationsdauer: Wann hat sich die Investition bezahlt gemacht?

Kostet eine Alternative in der Anschaffung mehr, spart sie aber laufend Kosten ein, fragst Du nach der Amortisationsdauer: der Zeit, nach der die Mehrkosten durch die Einsparungen ausgeglichen sind.

Beispiel: Ein energiesparender Server kostet 900 € mehr als das günstigere Modell, verbraucht aber Strom für 35 € weniger pro Monat.

Geg.: Mehrkosten \Delta K = 900\,\text{€}, Einsparung E_M = 35\,\text{€} pro Monat

Ges.: Amortisationsdauer t_A

t_A = \frac{\Delta K}{E_M} = \frac{900\,\text{€}}{35\,\text{€}/\text{Monat}} = \frac{180}{7}\,\text{Monate} \approx \underline{\underline{25{,}714\,\text{Monate}}}

Nach 26 Monaten hat sich der teurere Server bezahlt gemacht; danach spart er jeden Monat 35 €. Ob das reicht, hängt von der Nutzungsdauer ab: Läuft der Server fünf Jahre, bleiben 34 Monate mit Einsparung übrig.

Die Amortisationsrechnung ist einfach und anschaulich, berücksichtigt aber weder Zinsen noch Preisänderungen noch das, was nach der Amortisation passiert. Für Aufgaben reicht sie fast immer.

Leitfragen

1. Wie läuft eine Nutzwertanalyse ab, und warum werden K.O.-Kriterien vor der Bewertung geprüft? Antwort

Zuerst prüfst Du die K.O.-Kriterien, dann legst Du Bewertungskriterien, ihre Gewichte (Summe 100) und eine Skala „mehr ist besser“ fest, bewertest die Alternativen, berechnest Teil- und Gesamtnutzwerte, bildest die Rangfolge und begründest die Entscheidung. K.O.-Kriterien kommen vorher, weil eine Alternative, die eine zwingende Anforderung verletzt, gar nicht gewählt werden darf – in der Bewertung könnte eine Schwäche sonst durch gute Punkte bei anderen Kriterien ausgeglichen werden – siehe Abschnitt „Schritt für Schritt zum Nutzwert“ und Abschnitt „Grenzen und Kritik“.

2. Wie berechnest Du Teilnutzwerte und Gesamtnutzwert, und worauf achtest Du bei Prozentgewichten, Rangpunkten und Schulnoten als Skala? Antwort

Je Kriterium und Alternative gilt N = G \cdot E, der Gesamtnutzwert ist die Summe der Teilnutzwerte, die höchste Summe liegt auf Rang 1. Bei Prozentgewichten liegen die Summen im Bereich der Skala (z. B. 4,05 statt 405) bei gleicher Rangfolge; bei Rangpunkten darf jeder Punktwert je Kriterium nur einmal vergeben werden; bei Schulnoten ist die Richtung umgekehrt, sodass der kleinste Wert gewinnt – rechne sie besser vorher um – siehe Abschnitt „Varianten, die Dir begegnen“.

3. Wie ergänzt Du eine Nutzwertanalyse um ein quantitatives und ein qualitatives Kriterium, sodass die Gewichte weiterhin stimmen? Antwort

Ein quantitatives Kriterium (z. B. laufende Kosten pro Monat) übersetzt Du über eine vorher festgelegte Umrechnungsregel in Punkte, ein qualitatives (z. B. Bedienbarkeit, Support) über Beschreibungen je Stufe. Damit die Gewichte weiterhin 100 ergeben, verringerst Du beim Ergänzen die übrigen Gewichte entsprechend und achtest darauf, dass sich die Kriterien nicht überschneiden – siehe Abschnitt „Quantitative und qualitative Kriterien“ und Abschnitt „Varianten, die Dir begegnen“.

4. Welche Fehler und Kritikpunkte gibt es bei der Nutzwertanalyse, und wie prüfst Du mit einer Sensitivitätsanalyse, ob eine Entscheidung stabil ist? Antwort

Typische Fehler sind eine falsche Skalenrichtung (z. B. bei Kosten), der Vergleich ungewichteter Summen, Gewichte ohne Summe 100 oder nach der Bewertung festgelegt, überschneidende Kriterien, übersehene K.O.-Kriterien und Entscheidungen ohne Begründung. Kritisiert werden Subjektivität, Scheingenauigkeit, der Ausgleich von Schwächen, abhängige Kriterien und die Vermischung von Kosten und Nutzen. Bei der Sensitivitätsanalyse veränderst Du gezielt Gewichte und rechnest neu – bleibt der Sieger vorn, ist die Entscheidung robust – siehe Abschnitt „Typische Fehler“ und Abschnitt „Grenzen und Kritik“.

5. Worin unterscheiden sich Eigenentwicklung, Fremdvergabe und Fremdbezug, und welche Vor- und Nachteile hat eine Fremdvergabe? Antwort

Bei der Eigenentwicklung entwickelt und betreibt die eigene IT die Lösung, bei der Fremdvergabe entwickelt ein externes Unternehmen eine individuelle Lösung nach Deinen Anforderungen, beim Fremdbezug wird eine fertige Standardsoftware oder ein Cloud-Dienst gekauft, gemietet oder gebucht. Vorteile der Fremdvergabe sind z. B. Kostenkontrolle durch Festpreis, Spezialwissen, entlastete eigene Fachkräfte und oft schnellere Fertigstellung; Nachteile sind Abhängigkeit, Know-how-Abfluss, Abstimmungsaufwand und die Weitergabe sensibler Daten an Dritte – siehe Abschnitt „Selbst machen oder einkaufen? Die Make-or-Buy-Entscheidung“ und Abschnitt „Vor- und Nachteile einer Fremdvergabe“.

6. Welche Kostenarten fallen in einem IT-Projekt an, und wie ordnest Du Kosten als einmalig oder laufend und als fix oder variabel ein? Antwort

Typische Kostenarten sind Personal-, Hardware-, Software-, Kommunikations- und Betriebs-, Dienstleistungs-, Qualifizierungs-, Reise- und Sach- sowie Raumkosten, jeweils mit einem konkreten Beispiel aus der Situation. Einmalig sind Entwicklung, Anschaffung und Einrichtung, laufend Lizenzen, Hosting und Wartung; fixe Kosten bleiben unabhängig von der Menge gleich (Grundgebühr, eigener Server), variable steigen mit Nutzer*innen, Lizenzen oder Transaktionen – siehe Abschnitt „Kosten erfassen: Kostenarten im IT-Projekt“.

7. Wie berechnest Du laufende Kosten pro Monat, eine kritische Menge und eine Amortisationsdauer, und wie rundest Du die Ergebnisse sinnvoll? Antwort

Laufende Kosten pro Monat erhältst Du, indem Du einmalige Anschaffungskosten auf die Nutzungsdauer in Monaten verteilst und die monatlichen Gebühren addierst. Die kritische Menge folgt aus dem Gleichsetzen der Kostenfunktionen, allgemein x = \frac{K_{fix,E} - K_{fix,F}}{k_{v,F} - k_{v,E}}; „ab welcher Menge günstiger“ heißt aufrunden (252,78 → ab 253). Die Amortisationsdauer ist t_A = \Delta K : E_M und wird auf den nächsten vollen Monat aufgerundet (25,7 → 26 Monate) – siehe Abschnitt „Laufende Kosten pro Monat“, Abschnitt „Kritische Menge: Ab wann lohnt sich die Eigenentwicklung?“ und Abschnitt „Amortisationsdauer: Wann hat sich die Investition bezahlt gemacht?“.

8. Wie ermittelst Du mit einer Präferenzmatrix die Gewichte einer Nutzwertanalyse, und welche Vor- und Nachteile hat die Methode? Antwort

Je zwei Kriterien werden verglichen (z. B. 2 = wichtiger, 1 = gleich wichtig, 0 = weniger wichtig), der Gegenwert steht auf der anderen Seite der Diagonale. Die Zeilensummen ergeben den Rang, ihr Anteil an der Gesamtpunktzahl die Gewichtung in Prozent. Vorteil: einfach und nachvollziehbar dokumentiert; Nachteil: subjektiv und bei vielen Kriterien aufwendig – siehe Abschnitt „Gewichte ermitteln: die Präferenzmatrix“.

9. Worin unterscheiden sich quantitativer und qualitativer Angebotsvergleich, und wonach bewertest Du Lieferanten? Antwort

Der quantitative Vergleich ermittelt über die Bezugskalkulation (Listenpreis − Rabatt − Skonto + Bezugskosten) das finanziell günstigste Angebot, der qualitative bewertet nicht in Geld messbare Eigenschaften, meist per Nutzwertanalyse. Lieferanten werden nach Preis, Qualität, Termintreue, Mengentreue, Service, Erfahrung, Standort und Datenschutz bewertet – siehe Abschnitt „Quantitativer und qualitativer Angebotsvergleich“ und Abschnitt „Anbieter auswählen und Lieferanten bewerten“.

Links und weitere Informationen

• Projekte organisieren: von den Projektzielen bis zum Projektabschluss (Machbarkeitsanalyse, magisches Dreieck)

• Anforderungsanalyse (Requirements Engineering) (Quelle der Kriterien einer Nutzwertanalyse)

• Tabellenkalkulation: Formeln, Bezüge und Funktionen sicher anwenden (gemischte Bezüge für Nutzwertanalysen)

• Übungsaufgaben zu wirtschaftlichen Entscheidungen

• Angebots- und Verkaufskalkulation: Zuschläge, Stundensätze, Vor- und Nachkalkulation (Bezugskalkulation mit Rabatt, Skonto und Bezugskosten)

• Cloud und Betriebsmodelle: IaaS, PaaS, SaaS, On-Premises, Hosting und Colocation (Kriterien für die Anbieterauswahl)

• Verordnung (EU) 2016/679 (DSGVO), Art. 28 Auftragsverarbeiter (EUR-Lex)

• als Nachschlagewerk: Christof Zangemeister: Nutzwertanalyse in der Systemtechnik. Eine Methodik zur multidimensionalen Bewertung und Auswahl von Projektalternativen. München: Wittemann, 1970 (Neuauflagen im Eigenverlag)

• für den Einstieg: Nutzwertanalyse in der Wikipedia und Make or Buy im Glossar der Haufe Akademie

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1. BMF-Schreiben vom 22.02.2022 „Nutzungsdauer von Computerhardware und Software zur Dateneingabe und -verarbeitung“.↩︎