Sensitivitätsanalyse: Wie sicher ist der Break-even einer IT-Investition?

Sensitivitätsanalyse: Wie sicher ist der Break-even einer IT-Investition?

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tl/dr; (ca. 15 min Lesezeit): Ein berechneter Break-even-Point sieht exakt aus, beruht aber auf Schätzungen. Der Artikel zeigt am Beispiel eines Online-Portals, welche Eingangsgrößen typischerweise schwanken, wie Du einen Worst Case und einen Best Case durchrechnest, wie ein Sensitivitätsdiagramm den Einfluss einer einzelnen Größe zeigt, wie ein Tornado-Diagramm alle Größen vergleicht und wie aus dem Break-even-Punkt ein Break-even-Korridor wird [AI-Assisted]. (Zuletzt geändert am 28.10.2026)

Dieser Artikel vertieft den Artikel Wirtschaftlichkeit von IT-Lösungen: Kostenvergleich, Energie- und Personalkosten, Amortisation.

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Dieser Artikel baut auf der Kann-Liste des Artikels Wirtschaftlichkeit von IT-Lösungen auf.

Als Expertenwissen zur Wirtschaftlichkeitsrechnung kann ich nach Durchlesen des Artikels…

• … erklären, warum ein Break-even-Point oder eine Amortisationsdauer nur unter Annahmen gilt.

• … die Eingangsgrößen einer Wirtschaftlichkeitsrechnung nennen, die typischerweise schwanken, und begründen, in welche Richtung sie eher abweichen.

• … für eine Investition einen Worst Case und einen Best Case festlegen und deren Amortisationsdauer und Projektergebnis berechnen.

• … ein Sensitivitätsdiagramm lesen und den kritischen Wert einer Eingangsgröße bestimmen.

• … ein Tornado-Diagramm aufstellen und daraus die einflussreichsten Eingangsgrößen ableiten.

• … einen Break-even-Korridor darstellen und eine Investitionsentscheidung damit begründen.

Ein Punkt, der keiner ist

Im Artikel zur Wirtschaftlichkeit von IT-Lösungen amortisiert sich ein Online-Portal „im 22. Monat“. Das klingt präzise. Doch jede Zahl in dieser Rechnung ist eine Schätzung: Wie lange dauert ein Vorgang heute wirklich? Wie viele Vorgänge gibt es nächstes Jahr? Bleibt das Projekt im Budget? Der Break-even-Point ist deshalb kein fester Punkt, sondern das Ergebnis einer Rechnung mit unsicheren Eingangswerten.

Eine Sensitivitätsanalyse (sensitivity analysis) untersucht, wie stark sich das Ergebnis ändert, wenn sich die Eingangsgrößen ändern. Sie beantwortet drei Fragen:

1. Wie gut oder schlecht kann es im realistischen Rahmen ausgehen (Worst Case, Best Case)?

2. Welche Eingangsgrößen haben den größten Einfluss (Tornado-Diagramm)?

3. Ab welchem Wert einer Größe lohnt sich die Investition nicht mehr (kritischer Wert)?

Das Beispiel: ein Online-Portal

Ein Betrieb führt ein Online-Portal ein, über das Kund*innen Termine selbst buchen. Bisher vereinbart das Team jeden Termin telefonisch. Die Baseline (Basisfall) ist die Rechnung mit den wahrscheinlichsten Werten:

Daraus ergeben sich die eingesparten Personalkosten, der monatliche Überschuss und die Amortisationsdauer:

\text{Einsparung} = n \cdot (t_{\text{alt}} - t_{\text{neu}}) \cdot k = 200 \cdot 3\,\text{min} \cdot 0{,}75\,€/\text{min} = 450\,€

\text{Überschuss} = \text{Einsparung} + DB - L = 450\,€ + 300\,€ - 200\,€ = 550\,€ \text{ je Monat}

\text{Amortisationsdauer} = \frac{I}{\text{Überschuss}} = \frac{12.000\,€}{550\,€} \approx 21{,}8 \text{ Monate}

Als Vergleichsgröße für die Sensitivitätsanalyse eignet sich das Projektergebnis nach der geplanten Nutzungsdauer von drei Jahren (36 Monaten): Was bleibt nach Abzug der Investition übrig?

\text{Projektergebnis} = 36 \cdot \text{Überschuss} - I = 36 \cdot 550\,€ - 12.000\,€ = 7.800\,€

Ein positives Projektergebnis heißt: Die Investition hat sich innerhalb der Nutzungsdauer amortisiert. Bei genau 0 € liegt der Break-even genau am Ende der drei Jahre.

Welche Eingangsgrößen schwanken?

Nicht jede Zahl ist gleich unsicher. Vertraglich vereinbarte Preise sind recht sicher, Schätzungen über das Verhalten von Menschen dagegen kaum. Außerdem weichen manche Größen eher in eine Richtung ab: IT-Projekte werden selten billiger als geplant, und neue Abläufe dauern am Anfang oft länger als erhofft. Deshalb sind die Spannen in der folgenden Tabelle nicht symmetrisch.

Achtung bei der Richtung: Für die Bearbeitungszeit bisher ist ein kleinerer Wert der Worst Case, denn dann spart das Portal weniger. Bei der Bearbeitungszeit mit Portal ist dagegen ein größerer Wert schlecht. Bei den Personalkosten je Minute ist ein niedrigerer Wert der Worst Case, weil eingesparte Minuten dann weniger wert sind.

Die Spannen selbst sind ebenfalls Schätzungen. Gute Quellen dafür sind eigene Messungen (Bearbeitungszeiten stoppen statt schätzen), Erfahrungen aus früheren Projekten, Angebote mit Preisbindung und Pilotphasen mit einem Teil der Kundschaft.

Worst Case, Baseline und Best Case

In einer Szenarioanalyse setzt Du alle Eingangsgrößen gleichzeitig auf ihren ungünstigen (Worst Case) bzw. günstigen Wert (Best Case) und rechnest wie bei der Baseline.

Worst Case:

\text{Einsparung} = 180 \cdot (3{,}6\,\text{min} - 1{,}3\,\text{min}) \cdot 0{,}72\,€/\text{min} = 298{,}08\,€

\text{Überschuss} = 298{,}08\,€ + 150\,€ - 220\,€ = 228{,}08\,€ \qquad \text{Amortisation} = \frac{14.400\,€}{228{,}08\,€} \approx 63{,}1 \text{ Monate}

Best Case:

\text{Einsparung} = 220 \cdot (4{,}4\,\text{min} - 0{,}9\,\text{min}) \cdot 0{,}78\,€/\text{min} = 600{,}60\,€

\text{Überschuss} = 600{,}60\,€ + 375\,€ - 190\,€ = 785{,}60\,€ \qquad \text{Amortisation} = \frac{11.400\,€}{785{,}60\,€} \approx 14{,}5 \text{ Monate}

Im Best Case hat sich das Portal schon nach gut einem Jahr bezahlt gemacht. Im Worst Case dauert es mehr als fünf Jahre, also deutlich länger als die geplante Nutzungsdauer: Nach drei Jahren steht ein Verlust von rund 6.200 €.

Der Worst Case ist bewusst pessimistisch, denn dass alle Größen gleichzeitig ungünstig ausfallen, ist eher unwahrscheinlich. Er zeigt aber, wie viel im ungünstigen Fall auf dem Spiel steht. Ob das Unternehmen dieses Risiko tragen kann, ist eine Entscheidung, die die Rechnung nicht abnimmt.

Eine Größe variieren: das Sensitivitätsdiagramm

Die Szenarioanalyse verrät nicht, welche Größe für das schlechte Ergebnis verantwortlich ist. Dafür veränderst Du jeweils nur eine Eingangsgröße und lässt alle anderen auf der Baseline (ceteris paribus). Trägst Du die prozentuale Abweichung auf der x-Achse und das Projektergebnis auf der y-Achse ab, entsteht ein Sensitivitätsdiagramm:

So liest Du das Diagramm:

• Steigung = Empfindlichkeit: Je steiler eine Linie, desto stärker reagiert das Ergebnis auf diese Größe. Steigt die bisherige Bearbeitungszeit um 1 % (0,04 min), spart das Portal je Monat 200 \cdot 0{,}04\,\text{min} \cdot 0{,}75\,€/\text{min} = 6\,€ mehr, in drei Jahren also 216 €. Dieselbe prozentuale Änderung der neuen Bearbeitungszeit (0,01 min) wirkt nur mit 54 €, weil ihr Ausgangswert viermal kleiner ist.

• Richtung: Eine steigende Linie bedeutet „mehr ist besser“ (bisherige Bearbeitungszeit), eine fallende „mehr ist schlechter“ (Bearbeitungszeit mit Portal).

• Kritischer Wert: Wo eine Linie die Nulllinie schneidet, ist die Investition gerade noch amortisiert. Für die bisherige Bearbeitungszeit liegt dieser Punkt bei -7.800\,€ : 216\,€ \approx -36{,}1\,\%. Dauert ein Telefonat in Wirklichkeit nur 2,6 statt 4 Minuten, lohnt sich das Portal innerhalb von drei Jahren nicht mehr. Bei der neuen Bearbeitungszeit müsste der Wert um 144 % auf rund 2,4 Minuten steigen.

Der kritische Wert ist oft die nützlichste Zahl der ganzen Analyse: Statt „Wie lange dauert ein Telefonat genau?“ muss man nur noch fragen „Dauert es sicher länger als 2,6 Minuten?“. Das lässt sich mit wenigen Stichproben klären.

Im Beispiel verlaufen die Linien gerade, weil das Ergebnis linear von jeder einzelnen Größe abhängt. Variierst Du statt des Projektergebnisses die Amortisationsdauer oder betrachtest Größen, die multipliziert werden, können die Linien auch gekrümmt sein.

Alle Größen im Vergleich: das Tornado-Diagramm

Ein Sensitivitätsdiagramm mit allen sieben Größen wäre unübersichtlich und würde die unterschiedlich großen Schwankungsbereiche nicht berücksichtigen. Das Tornado-Diagramm zeigt deshalb für jede Größe einen Balken: Er reicht vom Projektergebnis mit dem Worst-Case-Wert dieser Größe bis zum Ergebnis mit ihrem Best-Case-Wert, alle anderen Größen bleiben auf der Baseline. Sortiert nach Länge, mit dem längsten Balken oben, entsteht die typische Trichterform.

Was das Diagramm zeigt:

• Wo genauer hinsehen? Die oberen Balken bestimmen das Risiko. Hier lohnt es sich, Zahlen genauer zu ermitteln, etwa durch Zeitmessungen im bisherigen Ablauf oder eine Umfrage, ob Kund*innen das Portal nutzen würden.

• Was vernachlässigen? Bei den unteren Balken bringt mehr Genauigkeit wenig. Ob die Lizenz 200 € oder 210 € kostet, entscheidet nicht über das Projekt.

• Asymmetrie: Ein Balken, der weit nach links und kaum nach rechts reicht (hier die Investition), zeigt ein einseitiges Risiko: Es kann deutlich schlechter, aber kaum besser kommen.

Beachte: Addierst Du die einzelnen Verschlechterungen aller Größen, kommst Du auf ein Ergebnis von −6.768 €, die Szenarioanalyse ergibt aber −6.189 €. Der Unterschied entsteht, weil sich Größen gegenseitig beeinflussen: Wenn weniger Vorgänge anfallen, wirkt sich eine kürzere bisherige Bearbeitungszeit auch weniger stark aus. Das Tornado-Diagramm ersetzt die Szenarioanalyse deshalb nicht, es ergänzt sie.

Vom Break-even-Punkt zum Break-even-Korridor

Am Ende führst Du die Ergebnisse im bekannten Break-even-Diagramm zusammen. Statt einer Kostenlinie und einer Nutzenlinie zeichnest Du für jede Linie einen Bereich zwischen Worst Case und Best Case:

• Die kumulierten Kosten beginnen bei der Investition und steigen mit den laufenden Kosten: I + L \cdot t.

• Der kumulierte Nutzen beginnt bei null und steigt mit Einsparung und zusätzlichem Deckungsbeitrag: (\text{Einsparung} + DB) \cdot t.

Die Schnittpunkte der zusammengehörenden Linien liegen zwischen 14,5 Monaten (Best Case) und 63,1 Monaten (Worst Case). Aus dem Break-even-Punkt wird ein Break-even-Korridor. Die strichpunktierte senkrechte Linie bei 36 Monaten markiert das Ende der geplanten Nutzungsdauer. Liegt der ganze Korridor links davon, ist die Investition auch im ungünstigen Fall wirtschaftlich. Ragt er wie hier darüber hinaus, besteht ein echtes Risiko, dass sich das Portal nicht rechtzeitig bezahlt macht.

Daraus lassen sich Maßnahmen ableiten, die den Korridor schmaler oder sicherer machen:

• die einflussreichsten Größen genauer bestimmen (Bearbeitungszeiten messen, Nachfrage testen),

• Risiken vertraglich begrenzen (Festpreis für die Einführung, Preisbindung für Lizenzen),

• klein anfangen: eine Pilotphase liefert echte Werte, bevor die ganze Investition fällt,

• den Nutzen aktiv sichern, etwa indem Kund*innen gezielt auf das Portal hingewiesen werden.

Neben dem Korridor zählen weiterhin die qualitativen Argumente wie Erreichbarkeit rund um die Uhr, weniger Fehler oder Datenschutz, die im Artikel zur Wirtschaftlichkeit von IT-Lösungen beschrieben sind.

Wer zusätzlich angeben will, wie wahrscheinlich die einzelnen Ergebnisse sind, kann den Eingangsgrößen Wahrscheinlichkeitsverteilungen zuordnen und das Ergebnis tausendfach mit Zufallswerten durchrechnen lassen (Monte-Carlo-Simulation). Für die meisten IT-Investitionen reichen Szenarien, Tornado-Diagramm und Korridor aber aus.

Typische Fehler

• Nur die Baseline rechnen und den Break-even-Monat als feste Zusage verstehen.

• Alle Schwankungsbereiche symmetrisch annehmen (±10 %), obwohl Projektkosten eher steigen und neue Abläufe eher länger dauern.

• Die Richtung vertauschen: Eine kürzere bisherige Bearbeitungszeit ist der Worst Case, nicht der Best Case.

• Im Sensitivitätsdiagramm mehrere Größen gleichzeitig verändern; dann ist nicht mehr erkennbar, welche Größe wirkt.

• Das Tornado-Diagramm nicht nach Spanne sortieren; die Trichterform macht die wichtigsten Größen erst sichtbar.

• Den Worst Case als wahrscheinlichen Fall darstellen oder ihn umgekehrt verschweigen.

Leitfragen

1. Warum ist ein berechneter Break-even-Point kein fester Punkt? Antwort

Weil alle Eingangsgrößen (Investition, Mengen, Bearbeitungszeiten, Preise, zusätzliche Einnahmen) Schätzungen sind. Weichen sie ab, verschiebt sich der Break-even; die Rechnung gilt nur unter ihren Annahmen. siehe Abschnitt „Ein Punkt, der keiner ist“

2. Welche Eingangsgrößen schwanken bei einer Digitalisierung typischerweise, und warum sind die Spannen oft nicht symmetrisch? Antwort

Investition und laufende Kosten, Anzahl der Vorgänge, Bearbeitungszeiten alt und neu, Personalkosten je Minute und zusätzliche Einnahmen. Projekte werden eher teurer als geplant und neue Abläufe dauern anfangs eher länger, deshalb ist die ungünstige Abweichung oft größer. siehe Abschnitt „Welche Eingangsgrößen schwanken?“

3. Wie berechnest Du einen Worst Case und einen Best Case? Antwort

Du setzt alle Eingangsgrößen gleichzeitig auf ihren ungünstigen bzw. günstigen Wert und rechnest Überschuss, Amortisationsdauer und Projektergebnis wie bei der Baseline. Dabei auf die Richtung achten: Bei der bisherigen Bearbeitungszeit ist der kleinere Wert ungünstig. siehe Abschnitt „Worst Case, Baseline und Best Case“

4. Was zeigt ein Sensitivitätsdiagramm, und was ist ein kritischer Wert? Antwort

Es zeigt das Ergebnis in Abhängigkeit von der prozentualen Abweichung einer einzigen Eingangsgröße, alle anderen bleiben auf der Baseline. Die Steigung zeigt die Empfindlichkeit; der kritische Wert ist die Abweichung, bei der das Ergebnis null wird. siehe Abschnitt „Eine Größe variieren“

5. Wie entsteht ein Tornado-Diagramm, und wozu nutzt Du es? Antwort

Für jede Größe wird ein Balken vom Ergebnis mit ihrem Worst-Case-Wert bis zum Ergebnis mit ihrem Best-Case-Wert gezeichnet, nach Spanne sortiert. Die oberen Balken zeigen, welche Größen genauer bestimmt oder abgesichert werden sollten. siehe Abschnitt „Alle Größen im Vergleich“

6. Was ist ein Break-even-Korridor, und wie hilft er bei einer Investitionsentscheidung? Antwort

Der Zeitraum zwischen dem Break-even im Best Case und im Worst Case. Liegt er ganz innerhalb der Nutzungsdauer, ist die Investition auch im ungünstigen Fall wirtschaftlich; ragt er darüber hinaus, sollten Risiken durch Messungen, Verträge oder eine Pilotphase verringert werden. siehe Abschnitt „Vom Break-even-Punkt zum Break-even-Korridor“

Links und weitere Informationen

• Wirtschaftlichkeit von IT-Lösungen: Kostenvergleich, Energie- und Personalkosten, Amortisation

• Kostenrechnung: fixe und variable Kosten, Deckungsbeitrag, Break-even-Point und Preisuntergrenze

• Wirtschaftlich entscheiden: Nutzwertanalyse, Make-or-Buy und Kostenvergleich

• Finanzierung von IT-Investitionen: Darlehen, Leasing oder Kauf?

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