Prozesskennzahlen: Mit KPI, Durchlaufzeiten und Ressourcenbedarf Prozesse bewerten

Prozesskennzahlen: Mit KPI, Durchlaufzeiten und Ressourcenbedarf Prozesse bewerten

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Prozesskennzahlen, KPI, Durchlaufzeit, Wartezeit, Ereignisprotokoll, Häufigkeitsverteilung, Engpass, Little’s Law, Ressourcenbedarf, Auslastung, Prozesskostensatz, Prozessanalyse

tl/dr; (ca. 20 min Lesezeit): Ob ein Geschäftsprozess gut läuft, zeigt sich an Kennzahlen. Der Artikel erklärt, was ein KPI ist und wie Du eine Kennzahl sauber definierst, welche Arten von Prozesskennzahlen es gibt, wie Du Durchlaufzeiten aus einem Ereignisprotokoll berechnest und in Bearbeitungs-, Warte- und Transportzeiten zerlegst, wie Du Verteilungen und Tagesverläufe interpretierst und Engpässe findest, wie Du Lauf- und Wartezeiten in IT-Abläufen zusammensetzt, den Ressourcenbedarf mit Reserve berechnest, mit Little’s Law Wartezeiten abschätzt, Prozesskostensätze ermittelst und überprüfst, ob ein Verbesserungsziel erreicht wurde [AI-Assisted]. (Zuletzt geändert am 28.10.2026)

Dieser Artikel ist Teil einer Artikelreihe über Geschäftsprozesse: Geschäftsprozesse mit BPMN modellieren / Geschäftsprozesse digitalisieren und optimieren / Prozesskennzahlen / Übungsaufgaben zu Prozesskennzahlen

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Dieser Artikel baut auf der Kann-Liste des Artikels Geschäftsprozesse mit BPMN modellieren auf.

Als Grundlagen der Prozesskennzahlen kann ich nach Durchlesen des Artikels…

• … beschreiben, was ein KPI ist, und eine Kennzahl mit Formel, Start- und Endereignis, Datenquelle und Zielwert definieren.

• … zu einem Prozess passende Kennzahlen bzw. Indikatoren ableiten und ihren Nutzen begründen.

• … aus einem Ereignisprotokoll Durchlaufzeiten und ihren Mittelwert berechnen und die Durchlaufzeit in Bearbeitungs-, Warte- und Transportzeiten zerlegen.

• … Kennzahlentabellen und Tagesverläufe interpretieren, Auffälligkeiten beschreiben und das Kernproblem eines Prozesses ermitteln.

• … die Aussagekraft von Kennzahlen beurteilen (absolute und relative Werte, Stichprobe, Ausreißer, Vergleichswerte).

• … den Ressourcenbedarf (z. B. Anzahl von Geräten oder Arbeitsplätzen) mit Reserve berechnen.

Darüber hinaus kann ich als Expertenwissen der Prozesskennzahlen…

• … Lauf- und Wartezeiten in synchronen IT-Abläufen zu einer Gesamtzeit zusammensetzen.

• … mit Little’s Law aus mittlerem Bestand und Ankunftsrate die mittlere Verweilzeit eines Vorgangs abschätzen.

• … aus Prozesskosten und Prozessmenge Prozesskostensätze ermitteln, daraus die Prozesskosten je Vorgang berechnen und Zielkonflikte zwischen Kosten und Durchlaufzeit beurteilen.

• … ein Verfahren beschreiben, mit dem überprüft wird, ob ein Verbesserungsziel erreicht wurde.

Eine Kundin wartet drei Wochen auf ihr Rad, im Service-Desk stapeln sich montags die Tickets, am Einlass staut sich die Schlange bis auf die Straße. Dass ein Prozess nicht rund läuft, merkt man oft schnell. Wo er hakt, wie stark und ob eine Änderung geholfen hat, zeigen erst Zahlen. In diesem Artikel lernst Du, wie Du Prozesse mit Kennzahlen misst, die Zahlen richtig liest und daraus Entscheidungen ableitest. Grundlage ist ein modellierter Prozess, z. B. als BPMN-Diagramm oder ereignisgesteuerte Prozesskette, denn jede Kennzahl misst etwas zwischen zwei Ereignissen dieses Modells.

Kennzahl, Metrik, KPI

Eine Kennzahl verdichtet einen Sachverhalt zu einer Zahl, z. B. „im Mittel 13,5 h vom Geräteeingang bis zur fertigen Reparatur“. Die zugrunde liegenden Einzelmessungen (jede einzelne Zeitspanne) nennt man auch Messgröße oder Metrik.

Ein KPI (Key Performance Indicator, Leistungskennzahl, Schlüsselkennzahl) ist eine der wenigen Kennzahlen, mit denen die Leitung steuert: Sie gehört zu einem wichtigen Ziel des Unternehmens oder Prozesses und stellt den gemessenen Ist-Wert einer festen Vorgabe gegenüber. Ohne Zielwert (oder Schwellwert) wäre ein KPI nur eine Zahl; ohne Bezug zu einem wichtigen Ziel wäre er bloß eine von vielen Kennzahlen – nicht mehr „Key“. Die Erstlösungsquote eines Service-Desks ist ein KPI, wenn das Team sich vorgenommen hat, möglichst viele Anliegen schon beim ersten Kontakt zu klären; die Zahl der verschickten Statusmails ist es eher nicht.

Damit eine Kennzahl vergleichbar bleibt, wird sie in einem Kennzahlen-Steckbrief genau festgelegt:

Kennzahlen-Steckbrief

Merkmal	Beispiel „Durchlaufzeit Individualrad“
Name und Zweck	Durchlaufzeit Individualrad – zeigt, ob die zugesagte Lieferzeit eingehalten werden kann
Definition bzw. Formel	Versanddatum − Bestelldatum in Kalendertagen, Mittelwert und Median je Monat
Start- und Endereignis	Start: Bestellung im Shop eingegangen; Ende: Rad an Spedition übergeben
Datenquelle	Zeitstempel aus Shop-System und Versandsystem
Einheit und Messhäufigkeit	Tage; monatlich
Zielwert bzw. Schwellwert	Ziel ≤ 42 Tage; ab 50 Tagen Eskalation an die Geschäftsführung
Verantwortlich	Werkstattleitung

Ein gut formuliertes Ziel ist SMART: spezifisch, messbar, attraktiv (bzw. akzeptiert), realistisch und terminiert, z. B. „Bis Ende März 2027 sinkt die mittlere Durchlaufzeit der Individualräder um 15 %.“

Welche Prozesskennzahlen gibt es?

Absolute und relative Kennzahlen: Eine absolute Zahl („27 abgeschlossene Verträge“) ist ohne Bezugsgröße kaum aussagekräftig. Erst als Verhältnis („27 von 180 Interessierten, also 15 %“) wird sie vergleichbar. Umgekehrt verdeckt ein Durchschnitt oft, wo genau das Problem liegt: Eine „durchschnittliche Dauer bis zum Abbruch“ sagt nicht, in welchem Prozessschritt die Interessierten abspringen.

Indikatoren ableiten

Kennzahlen leitest Du aus dem Ziel und dem Problem des Prozesses ab, nicht aus dem, was zufällig messbar ist. Frage dafür: Was soll besser werden? Woran würde ich das erkennen? Welche Daten habe ich dafür?

Indikatoren aus Zielen ableiten

Ziel bzw. Problem	Indikator	Begründung
lange Schlange an der Kasse	Wartezeit je Person, Anzahl Verkäufe je Stunde und Kasse	zeigt, ob Kapazität fehlt und zu welchen Zeiten
Wartung dauert zu lange	Dauer bis alle Ersatzteile vorliegen	zeigt, ob der Bestellzeitpunkt früher liegen muss
häufige Folgereparaturen	Anteil Wartungen mit anschließender Reparatur	zeigt, ob das Wartungsintervall zu lang ist
viele Interessierte springen ab	Abbruchquote je Prozessschritt	zeigt, an welchem Schritt nachgebessert werden muss

Durchlaufzeit: Wie lange dauert ein Vorgang?

Die Durchlaufzeit ist die Zeitspanne vom Start- bis zum Endereignis eines Vorgangs:

t_{\text{Durchlauf}} = t_{\text{Ende}} - t_{\text{Start}}

Sie setzt sich zusammen aus

• Bearbeitungszeit: Jemand oder etwas arbeitet aktiv am Vorgang (Analyse, Montage, Prüfung),

• Liegezeit bzw. Wartezeit: Der Vorgang wartet auf Bearbeitung, auf eine Information oder auf eine Ressource,

• Transportzeit: Material oder Dokumente werden bewegt (Kurier, Weitergabe ins nächste Büro),

• ggf. Rüstzeit: ein Gerät wird für den Vorgang vorbereitet.

In vielen Prozessen ist die Bearbeitungszeit nur ein kleiner Teil der Durchlaufzeit; der Rest ist Warten. Das Verhältnis heißt Prozesseffizienz (Bearbeitungszeit geteilt durch Durchlaufzeit). Wer die Durchlaufzeit verkürzen will, setzt daher meist bei den Liege- und Transportzeiten an, nicht bei der eigentlichen Arbeit.

Durchlaufzeiten aus einem Ereignisprotokoll berechnen

Digitale Systeme schreiben zu jedem Vorgang ein Ereignisprotokoll (Event Log) mit Zeitstempeln. Daraus berechnest Du die Durchlaufzeiten. Beispiel: Ein IT-Dienstleister wertet aus, wie lange Hardware-Reparaturen dauern.

Ereignisprotokoll mit berechneten Durchlaufzeiten

Vorgang	Gerät eingegangen	Diagnose begonnen	Ersatzteil eingetroffen	Reparatur fertig	Durchlaufzeit
1	Mo 08:00	Mo 09:30	–	Mo 11:00	3:00 h
2	Mo 08:30	Mo 13:00	Di 10:00	Di 11:30	27:00 h
3	Mo 10:00	Mo 13:30	–	Mo 15:00	5:00 h
4	Mo 14:00	Di 08:00	–	Di 09:00	19:00 h

Mittelwert: (3 + 27 + 5 + 19) h / 4 = 54 h / 4 = 13,5 h. Der Median (mittlerer Wert der sortierten Reihe 3, 5, 19, 27) ist (5 + 19) h / 2 = 12 h. Schon an vier Vorgängen siehst Du: Die Reparatur selbst dauert jeweils nur 1–1,5 h, der Rest ist Warten auf die Diagnose (über Nacht) oder auf ein Ersatzteil.

Zerlegt man Vorgang 2 in seine Anteile (angenommen: 0,5 h Transport in die Werkstatt und 1 h Diagnose), wird das deutlich: Von 27 h Durchlaufzeit sind nur 2,5 h Bearbeitung, die Prozesseffizienz liegt bei rund 9 %.

Achte beim Rechnen auf:

• Start- und Endereignis genau so wie im Steckbrief, sonst sind Werte nicht vergleichbar.

• Einheit: Rechne Uhrzeiten in Minuten um (3:45 h = 225 min) und runde erst am Ende.

• Kalender- oder Arbeitszeit: Ein Vorgang über ein Wochenende dauert 3 Kalendertage, aber nur 1 Arbeitstag. Lege fest, was gemessen wird.

• Mittelwert oder Median: Ein einzelner Ausreißer (z. B. ein Auftrag mit Rückfrage) verschiebt den Mittelwert stark; der Median ist robuster. Am besten gibst Du beide an.

Zahlen interpretieren: Was sagt die Kennzahl wirklich?

Eine berechnete Kennzahl ist erst der Anfang. Bevor Du Schlüsse ziehst, prüfst Du ihre Aussagekraft:

• Stichprobe: Sind genug Vorgänge erfasst, und sind sie typisch? Eine ruhige Woche im August sagt wenig über das Frühjahr, wenn alle ihr Rad aus dem Keller holen.

• Vergleichswerte: Ob „13,5 h je Reparatur“ gut oder schlecht ist, zeigt erst ein Vergleich mit einem Ziel- oder Schwellwert, einem früheren Zeitraum oder einem anderen Standort.

• Verteilung statt nur Mittelwert: Wie stark streuen die Werte? Gibt es Ausreißer, Gruppen (z. B. dringende und normale Vorgänge)? Bei vielen Vorgängen hilft eine Häufigkeitsverteilung: Du teilst die Werte in Klassen ein (z. B. Durchlaufzeit 1–7 Tage, 8–14 Tage …) und zählst, wie viele Vorgänge in jede Klasse fallen. Daraus liest Du Anteile ab („82 % in höchstens 14 Tagen“), erkennst die Klasse, in der der Median liegt, und kannst den Mittelwert über die Klassenmitten schätzen. Ein langer Ausläufer zu hohen Werten (rechtsschiefe Verteilung) ist bei Durchlaufzeiten typisch: Wenige sehr lange Vorgänge ziehen den Mittelwert nach oben.

• Was fehlt? Werden alle Teilschritte erfasst? Misst ein Reparaturdienst erst ab Diagnosebeginn, fehlen die Stunden, in denen ein Gerät ungeöffnet im Eingang liegt – die Kennzahl sieht besser aus, als die Kundschaft es erlebt.

• Kennzahl und Ziel im Konflikt? Eine sinkende Durchlaufzeit nützt wenig, wenn die Fehlerquote steigt.

Tagesverläufe lesen und Engpässe finden

Häufig liegen Kennzahlen als Tagesverlauf vor, also z. B. als Anzahl je Stunde. Typische Muster und was sie bedeuten:

Muster in Tagesverläufen

Muster	Mögliche Bedeutung
mehr Zugänge als Abgänge über mehrere Zeitabschnitte, der Bestand an offenen Vorgängen steigt	in diesem Zeitraum fehlt Kapazität (Engpass)
die Abgänge verharren auf einem festen Höchstwert	die Ressource schafft nicht mehr; ihre Kapazitätsgrenze ist erreicht
Abgänge kommen stoßweise, dazwischen kaum etwas	Vorgänge werden gesammelt und dann in einem Rutsch weitergegeben
regelmäßige Lücken bei den Abgängen	Pausen, Übergaben oder Zeiten ohne Besetzung
die Ressource wartet, obwohl Vorgänge offen sind	ein vorgelagerter Schritt liefert nicht rechtzeitig, was sie zum Arbeiten braucht
offene Vorgänge zu Beginn des nächsten Tages oder der nächsten Woche	Rückstand, der in der Betriebszeit nicht abgebaut wird

Im Diagramm erkennst Du diese Muster schneller als in einer Tabelle. Beispiel: Ein Service-Desk ist von 8 bis 16 Uhr durchgehend so besetzt (Pausen gestaffelt), dass er 6 Tickets je Stunde schafft. Montags gehen zwischen 8 und 10 Uhr 21 Tickets ein. Die Abgänge bleiben auf dem Höchstwert von 6, die Schlange wächst bis 11 Uhr auf 11 offene Tickets und ist erst gegen 16 Uhr abgebaut.

Die Auswertung der Tickets zeigt: Fast die Hälfte der Montagstickets sind Passwort-Rücksetzungen, weil die Passwörter aller Beschäftigten nach 90 Tagen gleichzeitig ablaufen, und zwar am Wochenende. Das Kernproblem ist also nicht ein zu langsames Team, sondern eine starre Besetzung, die nicht zum Ankunftsprofil passt – verschärft durch eine selbst erzeugte Spitze. Daraus folgen zwei Arbeitsschritte:

1. Ursache prüfen: Woher kommt die Spitze? Welche Ticketkategorien häufen sich, und lässt sich die Spitze vermeiden oder verschieben?

2. Maßnahmen ableiten: z. B. Self-Service zum Zurücksetzen des Passworts, Ablaufdaten gestaffelt verteilen und vorher erinnern, Besetzung montags früh verstärken (Gleitzeit, Schichtbeginn).

Achte bei jeder Maßnahme darauf, was die Kennzahl bewirkt: Wird das Team nur an „offenen Tickets um 16 Uhr“ gemessen, lohnt es sich, Tickets vorschnell zu schließen. Eine Gegenkennzahl wie die Wiedereröffnungsquote (Anteil der Tickets, die nach dem Schließen wieder geöffnet werden) macht solche Fehlanreize sichtbar.

Lauf- und Wartezeiten in IT-Abläufen

Auch in technischen Abläufen setzt sich die Gesamtzeit aus Arbeiten und Warten zusammen. Ruft ein Prozess einen anderen synchron auf (er wartet auf die Antwort), dann gilt für den aufrufenden Prozess:

t_{\text{gesamt}} = t_{\text{running}} + t_{\text{waiting}}

Die Wartezeit entspricht dabei der Laufzeit des aufgerufenen Prozesses (zuzüglich Übertragungszeiten). Beispiel: Ein Bestellservice im Onlineshop rechnet selbst 12 ms, fragt dann den Lagerbestandsdienst (20 ms) und danach den Zahlungsdienst (35 ms) ab und wartet jeweils auf die Antwort. Er wartet also 20 ms + 35 ms = 55 ms; eine Bestellung dauert 12 ms + 55 ms = 67 ms. Dürfen beide Abfragen gleichzeitig laufen, wartet er nur so lange wie die langsamere: 12 ms + 35 ms = 47 ms. Wird ein Dienst asynchron aufgerufen (z. B. der Versand der Bestellbestätigung über eine Nachrichten-Warteschlange, auf deren Erledigung nicht gewartet wird), verlängert er die Gesamtzeit nicht. Wie Du solche Abläufe darstellst, zeigt der Artikel UML-Sequenzdiagramm.

Ressourcenbedarf berechnen

Wie viele Geräte, Arbeitsplätze oder Personen brauchst Du, damit eine Menge an Vorgängen in einer bestimmten Zeit bewältigt wird? Das Vorgehen ist immer gleich:

1. Arbeitslast berechnen: Anzahl der Vorgänge × Bearbeitungszeit je Vorgang.

2. Verfügbare Zeit je Ressource bestimmen (gleiche Einheit!).

3. Bedarf = Arbeitslast / verfügbare Zeit je Ressource, immer aufrunden.

4. Reserve für Ausfälle oder Schwankungen aufschlagen und erneut aufrunden.

n = \frac{N \cdot t_{\text{Vorgang}}}{T_{\text{verfügbar}}}

Beispiel: Ein Paketdienst-Shop nimmt an einem Tag 1.200 Pakete an; das Scannen und Bezahlen dauert je Paket 45 s; ein Annahmeplatz ist 7 h geöffnet.

Geg.: N = 1200, t_{\text{Vorgang}} = 45\ \mathrm{s}, T_{\text{verfügbar}} = 7\ \mathrm{h} = 25\,200\ \mathrm{s}, Reserve 10 %

Ges.: Anzahl Annahmeplätze n

n = \frac{1200 \cdot 45\ \mathrm{s}}{25\,200\ \mathrm{s}} = \frac{54\,000\ \mathrm{s}}{25\,200\ \mathrm{s}} \approx 2{,}143 \quad \rightarrow 3\ \text{Plätze}

Mit 10 % Reserve: 3 \cdot 1{,}1 = 3{,}3 \rightarrow \underline{\underline{4\ \text{Plätze}}}

Wichtig: Gleichmäßige Verteilung ist eine Vereinfachung. Kommen die meisten Kund*innen in der Mittagspause, musst Du mit der Spitzenlast rechnen, also den Vorgängen im stärksten Zeitraum. Den Grad der Nutzung beschreibt die Auslastung:

\text{Auslastung} = \frac{\text{benötigte Kapazität}}{\text{verfügbare Kapazität}}

Liegt sie über längere Zeit nahe 100 %, entstehen Warteschlangen schon bei kleinen Schwankungen; liegt sie sehr niedrig, verursacht die Ressource Kosten, ohne genutzt zu werden. Viele Teams planen deshalb mit einer Ziel-Auslastung (z. B. 85 %) als Puffer: benötigte Kapazität = Arbeitslast / Ziel-Auslastung.

Bestand, Durchsatz und Wartezeit: Little’s Law

Wie lange ein Vorgang im Mittel wartet, kannst Du aus zwei leicht messbaren Größen bestimmen. Für ein System, das über den betrachteten Zeitraum stabil läuft (am Ende ist ungefähr so viel offen wie am Anfang), gilt Little’s Law:

L = \lambda \cdot W \qquad\Leftrightarrow\qquad W = \frac{L}{\lambda}

Dabei ist L der mittlere Bestand (Anzahl offener Vorgänge), \lambda die mittlere Ankunftsrate (Vorgänge je Zeiteinheit, im stabilen Zustand gleich dem Durchsatz) und W die mittlere Verweilzeit eines Vorgangs. Beispiel Service-Desk von oben: Am Ende jeder der acht Stunden waren 5, 9, 11, 11, 9, 6, 3 und 0 Tickets offen, im Mittel L = 54 / 8 = 6{,}75 Tickets; angekommen sind 47 Tickets in 8 h, also \lambda = 5{,}875 Tickets/h. Damit wartet ein Ticket im Mittel W = 6{,}75 / 5{,}875\ \mathrm{h} \approx 1{,}15\ \mathrm{h}, also rund 69 min. Weil der Bestand hier nur einmal je Stunde abgelesen wurde, ist das ein Näherungswert. Little’s Law zeigt auch: Ein großer Bestand allein ist noch keine schlechte Nachricht – entscheidend ist er im Verhältnis zum Durchsatz.

Prozesskosten und Zielkonflikte

Was ein Durchlauf kostet, ermittelt die Prozesskostenrechnung. Du zerlegst den Prozess in Teilprozesse, ordnest jedem Teilprozess seine Kosten eines Zeitraums zu und suchst eine Maßgröße, die angibt, wie oft der Teilprozess anfällt (Prozessmenge). Daraus ergibt sich der Prozesskostensatz:

\text{Prozesskostensatz} = \frac{\text{Prozesskosten des Teilprozesses}}{\text{Prozessmenge}}

Beispiel: Ein Service-Desk bearbeitet im Jahr 16.000 Tickets.

Prozesskostensätze eines Service-Desks

Teilprozess	Kosten im Jahr	Maßgröße	Prozessmenge	Prozesskostensatz
Ticket aufnehmen und dokumentieren	60.000 €	Tickets	16.000	3,75 €
Anliegen telefonisch lösen	96.000 €	telefonische Lösungen	12.000	8,00 €
Vor-Ort-Einsatz	84.000 €	Einsätze	1.400	60,00 €

Ein durchschnittliches Ticket kostet 240.000 € / 16.000 = 15,00 €. Die Sätze zeigen aber mehr: Jeder Vor-Ort-Einsatz, der sich durch eine Fernwartung vermeiden lässt, spart bis zu 60 €. Prüfe bei solchen Rechnungen, welche Kosten bei einer Änderung tatsächlich wegfallen (abbaubare Kosten): Raummiete oder Lizenzen laufen oft weiter, auch wenn weniger Einsätze anfallen. Das gilt besonders beim Vergleich von Eigenleistung und Fremdbezug (Make or Buy).

Solche Entscheidungen sind fast nie eindimensional. Kosten, Zeit und Qualität stehen oft im Zielkonflikt: Ein Self-Service-Portal senkt die Kosten je Ticket, kann aber ungeübte Nutzer*innen überfordern und die Lösungsqualität senken. Eine gute Empfehlung nennt deshalb beide Seiten, gewichtet sie nach dem Zweck des Prozesses und schlägt Bedingungen vor, unter denen die Lösung trotzdem funktioniert, z. B. einen telefonischen Rückfallweg und die Wiedereröffnungsquote als Kontrollkennzahl.

Verbesserungsziele überprüfen

Ein Ziel wie „Die Zeit vom Wareneingang bis zur Einlagerung sinkt um 20 %“ überprüfst Du in vier Schritten:

1. Ausgangswert messen: im alten Prozess für eine ausreichend große, typische Stichprobe die Durchlaufzeit erfassen und den Mittelwert (ggf. Median) bilden.

2. Neuen Prozess einführen und eine Einarbeitungszeit abwarten.

3. Erneut messen – mit derselben Definition (gleiche Start- und Endereignisse) und einer vergleichbaren Stichprobe.

4. Vergleichen: Zielwert = Ausgangswert × (1 − 0,20); liegt der neue Wert darunter, ist das Ziel erreicht. Abweichungen erklären (Saison, andere Auftragsarten, Anlaufprobleme).

Mehr dazu, wie Prozesse digital unterstützt und anschließend gemessen werden, steht im Artikel Geschäftsprozesse digitalisieren und optimieren.

Prozesskennzahlen in Aufgaben

• Kennzahl festlegen: nicht nur den Namen nennen, sondern Start- und Endereignis, Einheit, Datenquelle und Zielwert angeben; bei einem KPI den Bezug zu einem wichtigen Ziel herstellen.

• Durchlaufzeiten berechnen: Ende minus Start in einer einheitlichen Einheit, dann Mittelwert und Median; bei Klassen mit Klassenmitten schätzen und Anteile angeben.

• Daten bewerten: mit Zahlen argumentieren, z. B. Anteil über dem Zielwert, Ausreißer und Schiefe der Verteilung, Umfang des Messzeitraums, fehlende Teilschritte.

• Engpass begründen: Zugänge, Abgänge und Bestand gemeinsam betrachten, Zeitpunkt und Größe nennen und mit Little’s Law die Wartezeit abschätzen.

• Kapazität planen: Arbeitslast mit Einheiten berechnen, ganze Ressourcen aufrunden und einen Puffer einplanen (Reserve oder Ziel-Auslastung).

• Empfehlung abgeben: nur die Kosten vergleichen, die sich wirklich ändern, Zeit und Qualität dagegenstellen und die Entscheidung mit Bedingungen formulieren.

Leitfragen

1. Was ist ein KPI, und was gehört zur Definition einer Kennzahl? Antwort

Ein KPI ist eine der wenigen Steuerungskennzahlen eines Unternehmens: Er gehört zu einem wichtigen Ziel und vergleicht den Ist-Wert mit einem Zielwert. Zur Definition gehören Name und Zweck, Formel, Start- und Endereignis, Datenquelle, Einheit, Messhäufigkeit, Zielwert und Verantwortliche, siehe Abschnitt „Kennzahl, Metrik, KPI“.

2. Wie leitest Du passende Indikatoren für einen Prozess ab? Antwort

Du gehst vom Ziel bzw. Problem aus, fragst, woran eine Verbesserung erkennbar wäre und welche Daten es dafür gibt, und begründest den Nutzen, z. B. Wartezeit je Person bei langen Schlangen oder Abbruchquote je Schritt bei vielen Abbrüchen, siehe Abschnitt „Indikatoren ableiten“.

3. Woraus setzt sich die Durchlaufzeit zusammen, und wie berechnest Du sie aus einem Ereignisprotokoll? Antwort

Aus Bearbeitungs-, Liege- bzw. Warte-, Transport- und ggf. Rüstzeit. Je Vorgang rechnest Du Endzeitpunkt minus Startzeitpunkt in einer einheitlichen Einheit und bildest dann Mittelwert und Median, siehe Abschnitt „Durchlaufzeit“.

4. Worauf achtest Du, bevor Du aus einer Kennzahl Schlüsse ziehst? Antwort

Auf Größe und Repräsentativität der Stichprobe, auf Vergleichs- oder Zielwerte, auf Streuung und Ausreißer, auf fehlende Teilschritte (z. B. Transportzeiten) und auf Zielkonflikte mit anderen Kennzahlen; absolute Zahlen brauchen eine Bezugsgröße, siehe Abschnitt „Zahlen interpretieren“.

5. Welche Muster in einem Tagesverlauf deuten auf einen Engpass oder ein gebündeltes Arbeiten hin? Antwort

Ein Engpass zeigt sich, wenn über mehrere Zeitabschnitte mehr Vorgänge zugehen als abgehen, die Abgänge auf ihrem Höchstwert verharren und der Bestand wächst; gesammeltes Arbeiten zeigt sich an stoßweisen Abgängen mit Lücken dazwischen, siehe Abschnitt „Tagesverläufe lesen und Engpässe finden“.

6. Wie berechnest Du die Gesamtzeit eines Prozesses, der synchron auf einen anderen wartet? Antwort

Gesamtzeit = eigene Laufzeit + Wartezeit; die Wartezeit entspricht der Laufzeit des aufgerufenen Prozesses, bei mehreren nacheinander aufgerufenen Diensten der Summe, bei gleichzeitigen Aufrufen der längsten Laufzeit. Asynchrone Aufrufe verlängern die Gesamtzeit nicht, siehe Abschnitt „Lauf- und Wartezeiten in IT-Abläufen“.

7. Wie berechnest Du den Ressourcenbedarf für eine Menge an Vorgängen? Antwort

Arbeitslast (Anzahl × Bearbeitungszeit) durch die verfügbare Zeit je Ressource teilen, aufrunden, Reserve aufschlagen und erneut aufrunden; bei ungleicher Verteilung mit der Spitzenlast rechnen. Die mittlere Wartezeit schätzt Du mit Little’s Law: mittlerer Bestand geteilt durch Ankunftsrate, siehe Abschnitt „Ressourcenbedarf berechnen“.

8. Wie überprüfst Du, ob ein Ziel wie „Durchlaufzeit minus 20 %“ erreicht wurde? Antwort

Ausgangswert an einer ausreichend großen Stichprobe messen, neuen Prozess einführen, mit derselben Definition erneut messen und den neuen Mittelwert mit Ausgangswert × 0,8 vergleichen; Abweichungen erklären, siehe Abschnitt „Verbesserungsziele überprüfen“.

Links und weitere Informationen

• zum Üben: Übungsaufgaben zu Prozesskennzahlen

• verwandte Artikel: Geschäftsprozesse mit BPMN modellieren, Geschäftsprozesse digitalisieren und optimieren, Ticketsystem und IT-Service (Kennzahlen eines Service Desks) und UML-Sequenzdiagramm

• zur Vertiefung: Process Mining – die automatische Auswertung von Ereignisprotokollen (z. B. das Lehrbuch „Process Mining: Data Science in Action“ von Wil van der Aalst)

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Hinweis zur Nachnutzung als Open Educational Resource (OER)

Dieser Artikel und seine Texte, Bilder, Grafiken, Code und sonstiger Inhalt sind - sofern nicht anders angegeben - lizenziert unter CC BY 4.0. Nennung gemäß TULLU-Regel bitte wie folgt: “Prozesskennzahlen: Mit KPI, Durchlaufzeiten und Ressourcenbedarf Prozesse bewerten” von oer-informatik.de (H. Stein), Lizenz: CC BY 4.0. Der Artikel wurde unter https://oer-informatik.de/prozesskennzahlen veröffentlicht, die Quelltexte sind in weiterverarbeitbarer Form verfügbar im Repository unter https://gitlab.com/oer-informatik/betriebswirtschaft/geschaeftsprozesse. Erstellt mit KI-Assistenz; von mir umfassend redaktionell überarbeitet, geprüft und freigegeben. Stand: 28.10.2026.

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